是誰決定了企業的成??？如果向企業的高層領導和中層主管包括普通員工發問，恐怕無一例外地都會回答是企業的老板。傳統的理論也是這樣認為，企業的興衰成敗，主要是老板的責任。但美國麥卡錫公司最近出版的《改革領導人》一書，卻得出一個最新的結論：公司能保持持續發展和改革，達到更高的業績，關鍵的因素不在于高級管理者，而在于企業是否擁有一批懂經營、會管理、善溝通、愿拼搏、踏踏實實、公道正派、廉潔勤政、求真務實的中層管理者。他們能把高層主管的意愿、工作動能與市場現實這三股企業發展的動力有機的鏈接在一起，是企業愿景、戰略決策、組織方案的有力執行者和組織實踐者。由此可見，中層管理者——是提升企業市場競爭力不可或缺的“助推器”。　

　　就企業組織結構來講，一般企業的組織結構都可以分成三個管理層次，即：決策層(或領導層)、中間層(或執行層)和操作層。組織的層次劃分通常呈現為金字塔式的，即決策層的管理者少一些，位于金字塔的塔尖；執行層的管理者多一些，位于金字塔的塔中；操作層的管理者則就更多了，位于金字塔的塔基。通常我們也稱決策層的管理者為高層管理者，執行層的管理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者。

　　不同層次的管理者，在組織運行中扮演著不同的角色。高層管理者主要是掌握政策、把握方向、構筑愿景、策劃戰略、制定方案、組織執行。也就是說，凡涉及組織優化、流程再造、市場競爭，以及外部協調和長遠發展等重大問題，均由高層管理者處理決策。基層管理者則主要是組織團隊成員積極配合，認真履行職責，努力實現組織目標，并及時搜集反饋組織執行過程中所呈現的各種末端信息。而作為企業中堅力量的中層管理者則應主動承擔實踐企業決策、目標落實、戰略執行，以及任務分解、基層管理和與決策層的協調溝通的職能。

　　中層管理者作為企業的中堅和脊梁，其重要性是不容質疑的。但是必須看到，現代企業制度條件下對中層管理者在觀念、能力、作風、品行、績效、結構等素質上的要求與計劃體制下是完全不同的，能夠真正能適應現代企業管理，具有市場意識、競爭意識和責任意識的精干、高效、優質的中層管理者非常短缺。要想切實的發揮企業中層管理者的作用，就必須認真的研究每個中層管理者所擁有的獨特個性，針對這類人群的個性特點，來切實有效的制訂相應的管理制度和激勵政策，使他們真正發揮其在企業中的重要作用。

　　中層管理者大多數是來源于基層普通員工，這些員工往往是由于在本部門的工作中業務嫻熟、技能超群、表現出色而由業務骨干提拔起來。加之這些業務骨干在企業工作時間長、環境熟、人緣好、業務精湛，因而也就成了企業內最合適的中層管理者人選。雖然他們是基層工作中的佼佼者，但由于缺乏管理經驗，或者不具備管理素質，在擔任領導職責時往往顯得力不從心。從而造成許多工作虎頭蛇尾，甚至在企業戰略執行過程中會出現了人為地降低決策標準，或者發生與原標準偏離的陰差陽錯，不能在有效時間內完成必要的工作任務，將高層的決策和企業的發展戰略演繹為海市蜃樓的浮華。

　　由于企業發展速度的不斷加快、發展質量的不斷提高、發展規模的不斷擴大、生存和發展的壽命的不斷延續，以及組織體系的不斷變化和客戶價值的不斷顯現，除了企業的決策層要不斷善于捕捉發展機遇外，還需要企業的決策層迅速適應環境變化、及時調整已實施的各項戰略決策。同樣也迫使企業的中層管理者，在立足企業和兼顧職責的基礎上，積極應變，大膽求變，超越自我，充分發揮其中層管理者的影響力，通過有效的戰術變化，將高層決策、組織目標與業務流程中的操作執行有機的鏈接，與時俱進，努力提高高層決策的可行性和時效性，把高層的領導意圖和戰略決策更好地貫徹到執行中。

 

　　對中層管理者來說，最要緊的就是干好自己的本職工作。如果每一個中層管理者都能夠種好自己的“一畝三分地”，那么這個企業的收成是肯定不會太差的。然而，如果中層管理者都僅僅滿足于種好自己的“一畝三分地”的話，那也是不稱職的。就企業發展的全局而言，它需要不同層次的管理者勤奮耕耘，精心呵護。那種“你叫我干什么，我就干什么，反正出了錯，責任不在我”的工作態度和工作方式，表面看起來似乎好象很聽領導的話，也很尊重領導，可實際上缺乏與企業風雨同舟的信念。作為一個合格中層管理者，不僅要種好自己的“一畝三分地”，還要想到整個企業的大田，這應該說不算越位。也許有人會說，不在其位，不謀其政。這話說的也對也不對。從分工來講，這是對的。從合作來講，這是欠缺的。企業是個有機的整體，它的有續運行應該始終處在無縫的對接中。

　　可現實中就有這么一部分中層管理者為了個人和小團體的既得利益，工作中通?？紤]的是以本部門利益為中心，而較少考慮企業的整體利益，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉；常常是剛愎自用，自以為是，不顧職責、權限、程序，故意設置障礙，越俎代庖；往往是會上一套，會后一套；他們對上溜須拍馬、吹捧逢迎，對下頤指氣使、專橫跋扈；當面一套、背后一套，陽奉陰違，兩面三刀。更有甚者，假公濟私、公款討好者在中層不乏其人，他們為了顯示自己相對的良好表現，不擇手段地利用公款買路子、找方便、尋官階，四處討好賣乖，而后又采取推委扯皮、推卸責任甚至歪曲事實的做法攻擊他人。令人不解的是，這種行為不僅得不到及時糾正，反而成為一些中層管理者撈取名利的階梯。中層管理者是實踐企業決策、落實企業目標、推進戰略執行不可多得的中堅力量，他們素質的好與壞、能力的高與低，其職能是否得到充分發揮，均直接影響到企業的可持續發展和競爭力的提升。

　　毛澤東同志曾說過：“正確的路線確定了以后，干部就是決定性的因素了”。當“電話訪銷、網上配貨、劃卡結算、集中配送、現代物流、連鎖加盟”這種虛擬的“網絡經營”成為卷煙商業企業所謀劃的重大戰略決策時，尤其在這種戰略雷同、模式接近、流程相似、經營趨向、管理措施大相徑庭的情況下，如何將線路調整、客戶整合、渠道維護、品牌宣傳，以及網絡鋪貨、市場監督和客戶服務等等工作做實做細做出企業的個性來？使企業的愿景規劃、戰略決策、目標落實、組織再造、流程優化與市場競爭、環境變化和管理創新有機的鏈接起來并達到完美的統一，最終還要依賴和仰仗企業的中層管理者來謀劃、運作和執行。　

　　有人曾把企業形象的比做一個人，企業中的高層管理者猶如人的大腦，要把握方向、構筑愿景、策劃戰略；中層則就是脊梁，要去協助大腦傳達指命和完成操作，并指揮四肢既基層有目的地選擇執行途徑、優化工作流程，將高層的領導意圖和戰略決策更好地貫徹到實際工作中。所以人們習慣于把中層管理者看成是老板的“替身”，是老板的“喉舌”，也是支持大腦的“脊梁”。如果支持大腦的“脊梁”發生了病變，勢必造成肢體和軀干的活動障礙，甚至出現整體的“癱瘓”。由此可見，如何充分發揮企業中層管理者的作用，就成了擺在高層管理者面前的重要課題。