價值鏈理論是由美國哈佛學院著名戰略學家邁克爾•波特提出的，他把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動。基本活動涉及企業生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。
本人在新近出版的《跨越式戰略》中提出了一種新觀點，即發展鏈理論。發展鏈理論以企業快速成長或跨越式企業為研究對象，它既關注價值鏈，更關注價值鏈背后的決定因素與發展因素。該書將所有企業分為五個級別，其中最高級的就是跨越式企業。

邁克爾•波特的價值鏈理論的研究對象更接近于非擴張型企業形態。他把制造、銷售、服務等價值生產傳遞過程視為企業主體活動，而把研發、人力資源開發、基礎管理視為依附生產銷售之側的輔助活動。價值鏈理論的價值，體現于對企業活動表層即業務競爭力的價值構成的詳盡分析。
波特關于價值鏈如生產銷售活動及管理研發等輔助活動與競爭優勢的關系分析，是清晰正確的，但他忽略了另一個更高層次的問題即企業成長和成長速度問題，忽略了企業成長速度與企業結構是什么關系，或者發展型企業應是什么樣的結構。價值鏈理論因為忽視了企業成長與發展問題，所以把管理、人力資源開發、技術研發等方面的內涵、結構、作用都描述得模糊、籠統，看不到戰略管理、組織、流程管理與部門管理之間的差別，這些不同層次的管理，都被塞進基礎設施概念，并同人力資源開發、技術開發一起被賦予輔助活動的次要地位。
2004年底，萬科向外界預測：“10年之后，萬科的銷售收入將達到1000億元。”萬科從小公司成長到2004年銷售收入為91.6億的大企業，說明過去的發展速度較快。要使銷售額1000億的憧憬變為現實，還必須保持高增長速度。
萬科總是拿不到好地皮，卻總能種出好東西，這是業內公認的評價，大陸經濟發展早期，大多數房地產公司還處在項目組織型運作時，萬科就開始企業化探索，逐漸形成比較全面的發展鏈系統。為了進一步提高戰略管理水平，2003年，萬科把學習標桿定為有50年經營歷史的美國帕爾迪（PrlteHomes），帕爾迪住宅公司也是一個跨區域運營，專門做民用住宅的地產商。它善于揣摩不同顧客的購買行為，把目標顧客分作11類，而美國一般的地產商只把顧客分成4類。仔細研究了中國市場的萬科認為，由于人口增長，家庭規模小型化、人口老齡化等原因，未來特定類別的住宅需求將很旺盛。因此，萬科根據家庭收入、生命周期和房屋價值把客戶分成了5個更細的類別：注重自我享受的職業新銳家庭、關心健康的幸福晚年家庭，注重家庭的望子成龍家庭，價格敏感的務實家庭，彰顯地位的成功家庭等。萬科認為，這些都是目前供不應求的細分市場。
2004年8月開盤的“萬科17英里”瞄準的是“彰顯地位的成功家庭”，它位于深圳龍崗區葵涌鎮溪涌村，東西南三面臨海，背靠翠綠的山坡，強調獨特的景觀資源和閑逸的生活。該樓盤開盤當天，購者踴躍，“17英里”未推售單位漲了5%，第二天再漲5%，此后價格又漲了不少，均價從入市時的1.9萬元/平方米上升到了2.7萬元/平方米。對于這部分顧客來說，造出了好的房子，不愁沒人買。一旦建立起系統的產品品類體系，萬科就能提供梯度產品，終身鎖定那些對產品滿意的顧客。畢業3-5年、住著方便的小戶型的職業新銳總有一天要成家，或者成為望子成龍的家長，或者成長為成功人士。初次換房，二次換房以及退休買房，后面還有許多文章可作。2005年底，萬科委托蓋洛普對萬科10個城市36個樓盤的業主進行了調查。結果顯示，有67%的顧客表示愿意再次購買或者推薦親友購買萬科的同類產品。
萬科重視流程再造不斷提升住宅工廠化的水平。換句話說，萬科希望像造汽車一樣造房子。目前，萬科每月每百戶的維修量大約是15條，這個數字一直原地徘徊，很難再降下去。手工勞動為主的修建方式是一大原因。手工勞動的誤差是以厘米來計算的，而工廠機械的生產卻可以把誤差控制在毫米之內，因此，工廠化的生產方式才能保證不同地域的產品達到統一的高品質標準。工廠化部件主要包括構成住宅的外掛件、內飾件和承重件三部分，前者如陽臺、樓梯等部件，后者如墻、地板等部件。真正實現工廠化后，所有這些部件都可以在工廠里生產成品，再運到指定地點自由組裝。
“現在萬科工廠化程度約為12.5%，今年內將要達到20%，希望在未來5年左右，達到50%。”萬科于2005年制定了這樣的計劃。目前國內房地產市場的工廠化程度只有7%，而日本的工廠化能達到80%，美國也在60%以上。萬科進行工廠化住宅的切入點是占公司開發量大約75%的多層住宅產品類型，這也是市場的主流產品。萬科的實驗樓在深圳、天津等地都在緊鑼密鼓地建設中。工廠化的制造方式還有助于縮短開發周期，提高資金周轉速度。“萬科的開發周期已經從14到15個月，降低到10到12個月。”而日本有些地產公司的開發周期只要5個月左右。萬科戰略策劃能力的提升及由此產生的新戰略和工廠化流程再造，使銷售增長和資金周轉加快，萬科2006年銷售達213億元，年增長率為53%，凈資產收益已經從2000年的10%左右，上升到目前的14%。未來的目標是16%～18%。
萬科在同行中異軍突起，做到的持續穩健的高速成長，得益于它較早地將戰略研究與決策、企業文化管理、業務流程研究、人力資源開發、融投等影響發展速度和發展質量的功能，從日常經營中獨立出來，擺在優先地位，在組織、人才、策略上加強以提升競爭優勢。

跨越式企業有著大多數企業沒有達到的一種全面展開和全面強勢的結構——發展鏈系統，這個系統包括戰略領導、要素發展、價值經營三個子系統。戰略領導指戰略的設計、決策、組織、控制；要素發展包括產品研發、流程開發、人力資源開發、融投資等活動；價值經營，則指為用戶創造價值的生產、銷售、服務等活動。戰略領導和要素發展兩大機制構成了驅動企業夸張性成長的發展能力，價值經營則是發展能力的結果。企業能否能夠持續、穩健、快速的成長，取決于它的發展鏈是不是健全、是不是先進、是不是強大。
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發展鏈結構

價值經營能力——市場競爭力
 供應鏈整合能力。
 企業價值鏈能力。
價值經營核心競爭力有三個選項：
其一、整體價值鏈競爭力
企業采取整體價值鏈競爭力策略，意味著在價值經營各個環節的能力上（或大部分環節）都取得壓倒競爭對手的優勢。
其二、關鍵能力
關鍵能力指企業在少數關鍵的價值鏈環節上具備競爭者難以模仿的獨特專長。
其三、業務核心能力
業務核心能力指采取相關多元化戰略時如何建立可以共享的核心技術和其它業務環節能力，并使這些能力領先于對手。
要素發展能力——發展競爭力
要素發展能力相當于企業的造血與輸血機制。
 人力資源開發能力。
 技術與產品研發能力。
 流程開發能力。
 融資能力。
 投資建設能力與購并能力。

戰略領導能力——發展競爭力
 企業文化管理能力。
 產權制度與法人治理結構管理能力。
 市場調查與戰略決策能力。
 戰略組織與控制能力。
 企業家隊伍。

我們應該注意到，價值經營的核心競爭力雖然屬于價值經營的范疇，卻是由戰略領導能力和要素發展能力進行識別、決定、創造及擴散的。

從以上的分析中可以看出，發展鏈理論與價值鏈理論有著本質的差別，發展鏈理論是對價值鏈理論的發展與超越。首先，發展鏈理論將決定企業發展速度的關鍵驅動因素，從價值鏈中的被次要化、模糊化的輔助層次中提拔出去，升級為兩大獨立的清晰的系統，即戰略領導與要素發展；其次揭示出戰略領導和要素發展同價值經營的驅動關系，分清了發展競爭力與業務競爭力兩個層次及其驅動關系；第三，揭示出戰略領導和要素發展同企業發展、發展速度的驅動關系；第四揭示出戰略領導和要素發展同企業可持續發展的驅動關系；第五，指明了戰略領導與要素發展的企業級核心能力地位。發展鏈理論將目前用得比較混亂的“競爭力”概念分析得比較清晰，它認為企業存在發展競爭力與業務競爭力兩個層面，而核心競爭力也相應出現在兩個層面上，一個是企業級核心競爭力，分別為戰略領導機制與要素發展機制，另一個是業務級核心競爭力。