沃爾瑪如何賺取渠道壟斷利潤
成都大勢管理顧問
由于消費品制造業大部分處于完全競爭狀態，使得零售商在與制造商、消費者的利益爭奪中占據相對優勢地位，對制造商和消費者經濟行為帶來實質性影響，使其渠道價值日趨突出。結合沃爾瑪等國外零售企業的發展經驗，我們認為零售企業在規模壯大之后，將可以憑借其知名度、強大的現金滾存實力以及對渠道的掌控等優勢，開發大量衍生業務，比如開發自有品牌、介入生產領域等，強化對上下游的控制，不斷拉大購銷之間的差價。
根據歷年財富500強企業行業分布和收入比重，500強企業中零售企業數量所占比重均達到10%，成為僅次于金融行業（包括銀行、保險等子行業）的第二大行業，其銷售收入占500強收入比重也呈現穩步攀升的勢頭。這不僅昭示著零售企業良好的成長性，同時也表明零售這一商業資本在商品經濟中的核心地位。
具體分析沃爾瑪的盈利模式和擴張情況，我們看到其盈利模式是“吃供銷差價”，也是上下游“兩頭吃”的模式，即利用渠道對上下游的控制力，盡力壓低采購價和抬高銷售價同時進行，拉大購銷價差。而其能夠“兩頭吃”，所依托的仍然是強大的銷售終端資源，并通過對渠道資源的壟斷獲得了超額利潤。
作為全球最大的連鎖零售商，沃爾瑪在食品、影像制品、日用品、藥品等的美國市場銷售份額已占到15-30%左右，在露華濃、寶潔、戴爾等公司產品的銷售中也占到約20-30%的份額；而且一些產品的銷售價數倍于采購價。
沃爾瑪在美國大多數消費品公司所做生意中控制著很大的份額，是美國各大知名企業（迪斯尼、寶潔、卡夫、露華濃、吉列等等）最大的顧客，比如通過沃爾瑪銷售的露華濃、Clorox、Del monte Foods、戴爾等公司產品的銷售額約占這些公司總銷售額的25%左右。與此同時，沃爾瑪也是全美最大的生鮮食品、成衣、玩具、清潔劑、運動用品、電玩、槍支、鉆石、CD、VCD、狗食、寢具、牙膏的銷售商，比如其銷售的日用品所占市場份額高達30%。它還是美國最大的照片沖洗店、眼鏡店和不動產開發商。
伴隨著沃爾瑪連鎖網絡規模的日趨擴大，其歷年的收入及業績增長狀況和一些商品的采購價和零售價的差價顯示，其對供應商及消費者的控制力也越來越大。2004年，其一天的營業額比36個國家的GDP總和還要多，并成為全美21個州最大的雇主，雇傭人數比美國軍方還要多。
從沃爾瑪在幾個產品上的購銷差價也可以看到，其對上下游的控制力已達登峰造極的地步。比如跳舞毯的銷售價約是采購價的5倍，玩具吉普車銷售價約是采購價的8倍。
正是借助銷售網絡優勢，沃爾瑪業績自其上市以來保持年均15%以上的增速。而隨著整體規模的擴大，沃爾瑪的盈利能力持續提高，銷售毛利、凈利潤也穩步提高，2004年凈利潤高達90余億美元。
而從沃爾瑪歷年的擴張情況看，在美國本土市場，近10年來沃爾瑪折扣店大幅收縮，從1994年的1950家減少到2004年的1478家，但超市快速擴張，店鋪數由1994年的72家猛增到2004年的1471家；在海外市場，沃爾瑪也保持了相當快的擴張速度，國外門店由1994年的24家增長到2004年的1355家。
相關案例和數據均顯示，中國零售商也正利用渠道一步步加大了對上游行業的控制，并在上下游產業鏈利益分配中迅速占據主導地位，向價值鏈上游環節轉嫁競爭壓力，擠壓上游利潤空間，從而鞏固并擴大其盈利空間，轉移其讓利消費者帶來的經營風險。
事實上，零售渠道中的主體業態如超市、超大倉儲超市、百貨店和購物中心等已成為中國快速消費品購買和銷售的主要渠道。
因此，隨著商品種類的日益豐富，中國零售企業作為“通路”和對商品“事先選擇”的作用將會越來越大。而且由于家電業競爭格局從廠商博弈的均衡向終端掌控“話事權”方向傾斜的嬗變已然凸顯。因此我們預計，家電連鎖將成為中國零售行業中率先向沃爾瑪盈利模式靠近的業態。
根據歷年財富500強企業行業分布和收入比重，500強企業中零售企業數量所占比重均達到10%，成為僅次于金融行業（包括銀行、保險等子行業）的第二大行業，其銷售收入占500強收入比重也呈現穩步攀升的勢頭。這不僅昭示著零售企業良好的成長性，同時也表明零售這一商業資本在商品經濟中的核心地位。
具體分析沃爾瑪的盈利模式和擴張情況，我們看到其盈利模式是“吃供銷差價”，也是上下游“兩頭吃”的模式，即利用渠道對上下游的控制力，盡力壓低采購價和抬高銷售價同時進行，拉大購銷價差。而其能夠“兩頭吃”，所依托的仍然是強大的銷售終端資源，并通過對渠道資源的壟斷獲得了超額利潤。
作為全球最大的連鎖零售商，沃爾瑪在食品、影像制品、日用品、藥品等的美國市場銷售份額已占到15-30%左右，在露華濃、寶潔、戴爾等公司產品的銷售中也占到約20-30%的份額；而且一些產品的銷售價數倍于采購價。
沃爾瑪在美國大多數消費品公司所做生意中控制著很大的份額，是美國各大知名企業（迪斯尼、寶潔、卡夫、露華濃、吉列等等）最大的顧客，比如通過沃爾瑪銷售的露華濃、Clorox、Del monte Foods、戴爾等公司產品的銷售額約占這些公司總銷售額的25%左右。與此同時，沃爾瑪也是全美最大的生鮮食品、成衣、玩具、清潔劑、運動用品、電玩、槍支、鉆石、CD、VCD、狗食、寢具、牙膏的銷售商，比如其銷售的日用品所占市場份額高達30%。它還是美國最大的照片沖洗店、眼鏡店和不動產開發商。
伴隨著沃爾瑪連鎖網絡規模的日趨擴大，其歷年的收入及業績增長狀況和一些商品的采購價和零售價的差價顯示，其對供應商及消費者的控制力也越來越大。2004年，其一天的營業額比36個國家的GDP總和還要多，并成為全美21個州最大的雇主，雇傭人數比美國軍方還要多。
從沃爾瑪在幾個產品上的購銷差價也可以看到，其對上下游的控制力已達登峰造極的地步。比如跳舞毯的銷售價約是采購價的5倍，玩具吉普車銷售價約是采購價的8倍。
正是借助銷售網絡優勢，沃爾瑪業績自其上市以來保持年均15%以上的增速。而隨著整體規模的擴大，沃爾瑪的盈利能力持續提高，銷售毛利、凈利潤也穩步提高，2004年凈利潤高達90余億美元。
而從沃爾瑪歷年的擴張情況看，在美國本土市場，近10年來沃爾瑪折扣店大幅收縮，從1994年的1950家減少到2004年的1478家，但超市快速擴張，店鋪數由1994年的72家猛增到2004年的1471家；在海外市場，沃爾瑪也保持了相當快的擴張速度，國外門店由1994年的24家增長到2004年的1355家。
相關案例和數據均顯示，中國零售商也正利用渠道一步步加大了對上游行業的控制，并在上下游產業鏈利益分配中迅速占據主導地位，向價值鏈上游環節轉嫁競爭壓力，擠壓上游利潤空間，從而鞏固并擴大其盈利空間，轉移其讓利消費者帶來的經營風險。
事實上，零售渠道中的主體業態如超市、超大倉儲超市、百貨店和購物中心等已成為中國快速消費品購買和銷售的主要渠道。
因此，隨著商品種類的日益豐富，中國零售企業作為“通路”和對商品“事先選擇”的作用將會越來越大。而且由于家電業競爭格局從廠商博弈的均衡向終端掌控“話事權”方向傾斜的嬗變已然凸顯。因此我們預計，家電連鎖將成為中國零售行業中率先向沃爾瑪盈利模式靠近的業態。
