普惠IT外包的中國功夫
成都大勢管理顧問
要利用惠普在中國的成功案例和經驗，去打全球的單子。
2004年底，在短短的一個月時間內，惠普中國公司連續獲得了百安居中國公司和聯合利華中國公司的IT管理服務戰略外包合同。此前，惠普中國也順著全球總部簽約全球客戶的東風，也已將雷諾汽車中國公司和寶潔中國公司等眾多跨國巨頭中國分號的IT外包服務，收入囊中。
在全球IT外包市場，IBM是個當之無愧的老大。然而，在中國市場，坐次卻掉了個。盡管在中國做IT外包生意仍困難重重，惠普中國不同于眾多老外在中國做生意的方式，以其獨特的中國功夫，搶得了第一寶座。
外包的難題
IT外包（Outsourcing）指企業整合利用其外部最優秀的IT專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、專注自身核心競爭力的一種管理模式。
IT外包是經濟全球化的結果。然而，在中國， IT外包還處于個比較初級的階段，一般還只有一些跨國企業的中國公司做IT外包主，要說服國內企業做外包，有較大的困難。因為，在中國，就是很多企業都喜歡把資源控制在自己手上，直接管理，越這樣外包機會越小。如果企業的IT環境是獨立的，只能運作在其特定的環境里，一到其它環境就不行，也無法進行IT外包。加上在中國提供IT外包服務的專業服務商較少，較規范的只有東軟、神州數碼、亞信等商家，市場大氣候不是很好，以致不少國內企業對IT外包是做什么的，都不太清楚。
即使是跨國企業，在有些行業，如汽車業，有時候因為合資各方股東分歧，做外包有不少阻礙。由于合資股權比例通常是50對50，去跟中方談成了，外方可能不同意，跟外方談好了，中方又認為不妥。有時候，甚至在中國的中外代表可能都沒有問題，到了全球總部，可能又被推翻。
所有這些因素，都影響了國內企業IT外包市場的發展。
好處與風險
雖然中國的IT外包市場處于初級階段，但中國惠普有限公司副總裁兼產品技術及專業服務集團管理服務事業部總經理潘家馳卻堅定地認為，隨著中國經濟的迅速發展，隨著入世后各行各業的對外開放，競爭的加激，必然會迫使企業更加專注于自己的核心業務，更關注成本控制。把一些自己不擅長的、非核心的業務，交給外部的專業服務機構來做，是未來趨勢，正如寶潔專注于洗滌日化產品的品牌管理，而把IT部門外包一樣。
外包對成本控制的好處，顯而易見。通常，一家企業IT系統運營管理費每年要100萬元的話，如果外包，則有可能只減少到80萬，節約20%的成本。外包之前，企業內部的IT部門可能沒有服務的明確標準，外包之后，外部專業機構必須在響應速度、解決問題的時間等眾多方面，有明確的服務指標，這也能幫助企業提高IT質量與效率。
當然，IT戰略外包雖好，但也并非所有企業都能做，也不是所有企業都需要去做，一般而言，外包是大型企業的游戲，對中小企業來說，采用IT戰略外包的比較少。
IT外包也存在著一些不確定的風險。首先是外包服務商與客戶的企業文化不一樣，兩種文化可能不匹配，容易有沖突。其次是服務商的經驗可能不夠。第三是，外包之后，客戶原有的有行業經驗的IT專業人員，可能流失掉。
惠普的攻略
做IT外包生意困難重重，但并不等于這個市場沒有機會，關鍵在于怎么做。2004年，中國惠普有限公司的IT外包服務增速是市場平均增速的兩倍，就充分說明了這一點。
惠普IT外包業務在中國的快速發展，潘家馳歸因于惠普IT外包部門的“中國戰法”。
通常，外國公司到中國做市場，習慣于用他們在國外的成功方法：找幾個外國專家進來，做一個宏大全面的計劃，希望一下子讓企業整體進行IT戰略外包，一口氣吃成胖子。對這種方法，出生于香港、會講中英文的潘家馳，很快發現行不通。由于中國的IT外包環境還未成熟，因為中國的客戶一般習慣于一點一點地進行外包，先給一點，做好了，再給一點，等到雙方都很熟悉對方了，才把全部單子給你。
但是，環境會變化。潘家馳認為，過去惠普一點一點地拿單子的做法很成功，但未來這種“中國戰法”可能就會失靈。因為，隨著IT外包環境成熟，客戶可能也習慣于一下子進行整體IT外包，這時候，外國專家先前失敗的做法，可能又成了正確的戰法。“在中國做生意，一定要適應中國的環境。但環境時時變，攻略與戰法也要時時變。”這是惠普“中國功夫”的要旨。
惠普中國IT外包部門的另一個“中國功夫”，就是：當有些跨國企業在全球尚未進行統一外包之時，惠普已經率先把他們中國區的IT外包業務拿下了。“將來要從中國反攻全球客戶”，即利用惠普在中國為他們成功服務的案例和經驗，去打全球的單子。這是惠普IT外包部門的一個新想法和新攻略。
2004年底，在短短的一個月時間內，惠普中國公司連續獲得了百安居中國公司和聯合利華中國公司的IT管理服務戰略外包合同。此前，惠普中國也順著全球總部簽約全球客戶的東風，也已將雷諾汽車中國公司和寶潔中國公司等眾多跨國巨頭中國分號的IT外包服務，收入囊中。
在全球IT外包市場，IBM是個當之無愧的老大。然而，在中國市場，坐次卻掉了個。盡管在中國做IT外包生意仍困難重重，惠普中國不同于眾多老外在中國做生意的方式，以其獨特的中國功夫，搶得了第一寶座。
外包的難題
IT外包（Outsourcing）指企業整合利用其外部最優秀的IT專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、專注自身核心競爭力的一種管理模式。
IT外包是經濟全球化的結果。然而，在中國， IT外包還處于個比較初級的階段，一般還只有一些跨國企業的中國公司做IT外包主，要說服國內企業做外包，有較大的困難。因為，在中國，就是很多企業都喜歡把資源控制在自己手上，直接管理，越這樣外包機會越小。如果企業的IT環境是獨立的，只能運作在其特定的環境里，一到其它環境就不行，也無法進行IT外包。加上在中國提供IT外包服務的專業服務商較少，較規范的只有東軟、神州數碼、亞信等商家，市場大氣候不是很好，以致不少國內企業對IT外包是做什么的，都不太清楚。
即使是跨國企業，在有些行業，如汽車業，有時候因為合資各方股東分歧，做外包有不少阻礙。由于合資股權比例通常是50對50，去跟中方談成了，外方可能不同意，跟外方談好了，中方又認為不妥。有時候，甚至在中國的中外代表可能都沒有問題，到了全球總部，可能又被推翻。
所有這些因素，都影響了國內企業IT外包市場的發展。
好處與風險
雖然中國的IT外包市場處于初級階段，但中國惠普有限公司副總裁兼產品技術及專業服務集團管理服務事業部總經理潘家馳卻堅定地認為，隨著中國經濟的迅速發展，隨著入世后各行各業的對外開放，競爭的加激，必然會迫使企業更加專注于自己的核心業務，更關注成本控制。把一些自己不擅長的、非核心的業務，交給外部的專業服務機構來做，是未來趨勢，正如寶潔專注于洗滌日化產品的品牌管理，而把IT部門外包一樣。
外包對成本控制的好處，顯而易見。通常，一家企業IT系統運營管理費每年要100萬元的話，如果外包，則有可能只減少到80萬，節約20%的成本。外包之前，企業內部的IT部門可能沒有服務的明確標準，外包之后，外部專業機構必須在響應速度、解決問題的時間等眾多方面，有明確的服務指標，這也能幫助企業提高IT質量與效率。
當然，IT戰略外包雖好，但也并非所有企業都能做，也不是所有企業都需要去做，一般而言，外包是大型企業的游戲，對中小企業來說，采用IT戰略外包的比較少。
IT外包也存在著一些不確定的風險。首先是外包服務商與客戶的企業文化不一樣，兩種文化可能不匹配，容易有沖突。其次是服務商的經驗可能不夠。第三是，外包之后，客戶原有的有行業經驗的IT專業人員，可能流失掉。
惠普的攻略
做IT外包生意困難重重，但并不等于這個市場沒有機會，關鍵在于怎么做。2004年，中國惠普有限公司的IT外包服務增速是市場平均增速的兩倍，就充分說明了這一點。
惠普IT外包業務在中國的快速發展，潘家馳歸因于惠普IT外包部門的“中國戰法”。
通常，外國公司到中國做市場，習慣于用他們在國外的成功方法：找幾個外國專家進來，做一個宏大全面的計劃，希望一下子讓企業整體進行IT戰略外包，一口氣吃成胖子。對這種方法，出生于香港、會講中英文的潘家馳，很快發現行不通。由于中國的IT外包環境還未成熟，因為中國的客戶一般習慣于一點一點地進行外包，先給一點，做好了，再給一點，等到雙方都很熟悉對方了，才把全部單子給你。
但是，環境會變化。潘家馳認為，過去惠普一點一點地拿單子的做法很成功，但未來這種“中國戰法”可能就會失靈。因為，隨著IT外包環境成熟，客戶可能也習慣于一下子進行整體IT外包，這時候，外國專家先前失敗的做法，可能又成了正確的戰法。“在中國做生意，一定要適應中國的環境。但環境時時變，攻略與戰法也要時時變。”這是惠普“中國功夫”的要旨。
惠普中國IT外包部門的另一個“中國功夫”，就是：當有些跨國企業在全球尚未進行統一外包之時，惠普已經率先把他們中國區的IT外包業務拿下了。“將來要從中國反攻全球客戶”，即利用惠普在中國為他們成功服務的案例和經驗，去打全球的單子。這是惠普IT外包部門的一個新想法和新攻略。
