明基：別了，西門子

　　“蛇吞象”的故事不是不可能發生，但首先要保證自己是蟒蛇，而被吃者也不能是身患疾病的大象。明基用一年虧損達8.4億歐元的天價，讓中國企業見識了什么叫國際化風險。

　　2006年9月28日，臺灣明基電通股份有限公司突然宣布不再繼續投資明基德國手機公司，并向當地法院申請無力清償保護，將3000名當地工人的未來推給德國政府。

　　“弱弱”聯手

　　明基和西門子，兩個品牌散發著截然不同的氣質。這種不同特質，也許不是“姻緣”所需的充分理由。但是，不經意間，明基“享受快樂科技”的亞洲人的感性時尚與西門子理性嚴謹的本位思想卻擦出了“愛情火花”。

　　1994年，明基采取代工與自有品牌相結合的方式培養手機事業。由于具有低成本的制造優勢以及較強的研發實力，明基曾是包括西門子、摩托羅拉、諾基亞等大廠的主要代工廠商。自2002年明基推出自有品牌手機之后，在高端商務手機、低端手機、拍照手機、音樂手機等方面都有涉及，其中也不乏一些優秀的設計作品獲得過世界頂級工業設計大獎。從整個產品線來看，雖涉及多個種類，但明基手機的風格卻并不像在MP3上面那么明顯。所以盡管明基在手機業務上已經積累了很多研發和制造的經驗，但也顯示出其作為手機市場的新品牌所體現出的一些稚嫩。而西門子這個百年德國老店雖然極具說服力，但其相對古板的外觀設計還是令注重裝飾性效果的亞洲人望而卻步。沒有固定風格的產品是很難真正樹立起品牌形象和消費者的信心，這造成了西門子手機在中國的慘淡。

　　明基董事長李焜耀感到，單獨靠自己的力量無法讓明基的自主品牌夢實現，無法把明基變成世界品牌企業。他打算取一條捷徑。而對于一直處于虧損中的手機業務，西門子當然希望盡快易手。

　　2005年6月8日，明基正式宣布并購西門子手機業務。其中，德國西門子以倒貼的形式——自掏腰包填補5億歐元債務，并向明基提供2.5億歐元的現金與服務，同時以5000萬歐元購入明基股份。

　　有關數據統計，目前西門子全球手機市場占有率約為9%，合并后明基手機銷售將超過5000萬只，將成為全球第四大手機品牌。透過雙品牌經營推升知名度，明基還將再延續其品牌偏好度至其他產品線，帶動諸如液晶顯示器、Joybook筆記本電腦、投影機、數字隨身聽以及數碼相機等多項產品的銷售與成長。

　　按照收購方案，明基可在5年內使用“明基-西門子”這個雙品牌。明基停止投資后，其與西門子簽訂的協議仍然有效，因此仍將使用“明基-西門子”品牌，在明基移動更換管理層后，也可以使用這個品牌。但西門子卻表示，其品牌只會允許長期合作伙伴使用。

　　在明基收購西門子后，業務呈現上升態勢，并且一度是世界IT界成長迅速最快的明日之星，無論從西門子的老品牌還是明基的新品牌、無論是西門子贊助世界最佳足球俱樂部皇馬還是明基牽手世界最好的球員羅納爾多，明基-西門子，在“新婚”之初都表現了強大的上升勢頭，西門子的深厚底蘊和德國工藝的嚴謹，使得明基獲獎達9項之多，這是并購前明基獲得的總獎項的3倍。兩家公司也樂觀地表示，這次合并是一次“生命的完美互補”。

　　消化不良癥

　　浪漫不是生活的全部，蜜月的激情之后，往往要冷靜地面對現實。

　　婚后的第一個季度，明基移動盈利730萬歐元，而西門子手機業務卻依然業績不佳，而明基依然“不為所動”繼續向其注資。而且明基曾定下到2008年力爭使明基西門子手機占領世界手機市場10%份額的目標，并在一年之內重新盈利。然而，福兮禍所倚。以“蛇吞象”的方式攻下西門子，對明基來講，早已埋下了消化不良的伏筆。

　　除了財力外，明基當初接下西門子手機業務時，最看重的是西門子的品牌，至于研發和服務對于有著多年代工經驗的明基來講的確沒有多大意義。然而，隨著西門子在品牌上的退而求其次，也使得這個曾經的金字招牌風采不再。明基-西門子的聯合品牌并沒有給明基手機業務以拉動，2006年第二季度，全球共銷售了2.36億部手機，比上年同期增長了26%。而明基卻只售出730萬部，明基合并后的營業收入為548.5億元新臺幣，營業虧損93.4億元新臺幣。這是明基合并西門子手機業務三個季度以來虧損最大的一個季度。

　　事實上，在2005年明基已經是世界第一大手機代工廠商，它最大的客戶就是摩托羅拉，并購西門子可以讓品牌成長時間縮短7到8年。李焜耀熱切地希望借助對有158年品牌歷史的西門子整合，帶動當時年僅3年多的明基品牌成為國際品牌。另外通過并購西門子手機業務，還可以迅速利用西門子的國際化銷售網絡以及與各國運營商的關系。因此，明基將把自己的代工制造和西門子技術及銷售網絡完美地結合起來，最終使明基西門子重回世界第一手機陣營，并在3年內拿下全球10%的市場。

　　在隨后的產業調整中，2006年明基戰略調整從此前的3C布局轉向以液晶面板為核心的5C，其中5C核心產業是手機。在這個戰略中，另一個核心基礎是液晶面板生產的友達廣電。作為明基電通的重要投資，友達液晶產業對明基5C產品提供了堅實的產品配套。2006年4月，友達廣電和臺灣廣輝電子合并成為全球第三大液晶面板供應商。市場占有率由此前的13.6%一舉攀高至19.4%。正在明基臺灣總部做好準備的時候，德國西門子方面卻出了問題。

　　從2005年10月開始，期望的美好沒有出現，而明基電通已向西門子移動注入了8.4億歐元資金，賬面虧損則累積達到了6億歐元，因此，明基開始有了重新審視投資西門子手機的“情意”。

　　當明基徹底和西門子決裂的消息發布后，雙方“積怨已久”的矛盾終于爆發了。明基董事施振榮說：“明基一年里交了數億歐元的學費，比預期的多，可能會影響自身經營。做生意就是這樣，不打輸不起的仗，所以看情況不好就中止是明智之舉。明基的決定是經過慎重考慮的。”而西門子CEO柯菲德則說：“西門子當初選擇出售手機部門給明基，一個重要因素就是該公司同意繼續在德國開展業務。剛剛入主一年多就撒手不管，西門子有被愚弄的感覺。”

　　德國市場調查機構嘉特納調查結果顯示：明基這一“大手筆”看似一記妙招，甚至還使股價短期上揚。但這在強調企業社會責任的歐洲，可是一枚不小的炸彈。明基品牌形象肯定會受負面影響，估計電信服務業者會把明基西門子雙品牌的手機下架，甚至還會影響中國企業在德國和歐洲的并購活動。

　　在明基宣布停止投資后，明基移動已由德國法院正式接管。盡管公司在名義上仍繼續運營，但事實上所有生產和研發已于上周陷入停頓。受此次事件影響，還有約3000名原西門子員工面臨失業的風險。面對如此局面，德國人怎能不大發雷霆？

　　市場壓力拉開彼此距離

　　對于明基與西門子手機業務這個跨國并購案的失敗原因，相關分析認為，明基電通此次放棄明基移動，是不得已而為之。明基電通自稱，過去兩年中已向明基移動注入了8.4億歐元資金，而賬面虧損也累積達到了6億歐元。明基電通估算，為了實現2007年下半年扭虧的目標，大約將再向明基移動投入至少5億歐元的資金。股市對于明基移動扭虧的前景持悲觀態度，明基股價已經從2006年的高點35.10元，跌至9月28日的18.20元，跌幅高達92.85%，市值蒸發超過三百億元。

　　此時明基電通放棄明基移動，盡管短期內可以減輕虧損，提高投資者信心，但是將喪失重組西門子移動的機會。但是，從2005年第四季度購并西門子移動造成60億新臺幣的驚人虧損之后，通過控制成本、縮減人員等措施，已經止住了西門子移動虧損加劇的局面，2006年第二季度，虧損已經大幅度降低至25億新臺幣。

　　值得注意的是，根據明基和西門子達成的協議，2005年10月1日，西門子自己承擔手機部門的5億歐元虧損，轉移給明基的是沒有負債的手機資產。同時，西門子向明基提供價值2.5億歐元的現金和服務，對未來手機業務專利開發、銷售和“明基-西門子”雙品牌進行推廣；西門子將支付5000萬歐元購入明基股份，成為明基的策略股東。明基不僅獲得了西門子的研發中心、相關專利和知識產權、制造工廠、生產設備和人員，而且獲得了3億歐元的補貼。在這樣的背景下，明基移動的運營短期內即時遇到困難，也并非不可以克服。

　　2006年，明基西門子上市了不少的手機，其中不乏成功設計，例如音樂手機EF51、EF71，320萬像素攝像頭的HSDPA手機EF91，WCDMA手機S81，超薄WCDMA手機EF81等等。伴隨著明基西門子的生產基地逐漸由人力成本昂貴的歐洲轉向中國大陸，產品的價格優勢將逐漸顯現。

　　盡管，西門子“入贅”明基，但是，要想玩轉手機業務需要大量的現金流，明基的經濟實力想要消化已近千瘡百孔的西門子手機業務實在是勉為其難。

　　根據明基收購西門子手機時的規劃，2006年第二季度虧損就可以明顯縮小，2006年將有機會達到盈虧平衡點。但是西門子手機所造成的虧損顯然已經超過了明基的預計。在明基公布的2005年第四季度和與西門子整合后的年度財報顯示，收購給明基帶來了2.79億美元的虧損，稅后凈虧損為1.852億美元，這是明基自成立以來的首個虧損年度。

　　在一次明基的媒體溝通會上，參加會議的明基高層胸前所佩戴的圓形LOGO上，印制的是“明基”而不是“明基西門子”的字樣。這也許是工作上的正常失誤，但也表現出，收購一家公司容易，要實現真正的融合絕非那么簡單。

　　明基正式宣布收購西門子之后，就信誓旦旦表示，與西門子合并之后，明基手機銷售將超過5000萬部，有望成為全球第4大手機品牌。但是，明基的希望似乎很失望。目前，諾基亞在國內市場的占有率超過30%，其次是摩托羅拉、索愛、三星，這樣的市場格局在短期內難以撼動。

　　斷尾能求生嗎？

　　明基電通是靠代工起家，其經營品牌，最大包袱就是自己的代工業務，由于自己的品牌產品可能與代工客戶的產品競爭，引發代工客戶不滿，將品牌和代工切割開來，可有效避免這樣的矛盾。

　　此外，明基此次交出其德國子公司經營權的同時，還保留了明基-西門子手機品牌及銷售權。明基董事長李焜耀著力推動股東會通過250億元募資案，新增加的資金將占股本33%，公司管理層可掌握股權比例也立即提升到40%以上。

　　目前，已經擁有自主研發的光存儲，數碼電子消費品、個人電腦及液晶電視等產品，明基顯示器、明基投影儀在市場中擁有良好的口碑。如此長的產品戰線成為明基巨虧的根本誘因，同時也在日常經營中埋下了幾顆定時炸彈。不客氣地說，明基目前仍未能找到自己真正的經營方向，現有業務中，仍然不乏虧損風險極高的產品線，放棄手機仍然無法真正擺脫困境。

　　明基之所以會存在各種無法預見的風險，與明基的發展戰略有著不可分割的關系。在競爭如此激烈的IT市場中，過長的產品線對于明基這樣一家正在成長的廠商來說是一極大的經營風險。另外，明基的市場運作手法同樣是不成熟，甚至有可能會牽絆明基的發展。

　　得渠道者得天下，手握渠道意味著廠商可以掌控市場。審視明基筆記本產品線的渠道，我們不難發現明基在市場運作方面的先天不足。明基筆記本產品在全國各省設置了總代，總代負責渠道的開拓，這意味著明基筆記本產品各省的總代在當地市場擁有絕對控制權，明基甚至不清楚其在某省的代理商名字是什么，更不用說管理全國的代理商了。在明基的市場體系中，總代理一人獨大，這樣會使得明基的一些市場扶持政策無法得到真正的貫徹執行。同時，總代負責當地市場渠道的開拓和維護的現狀，意味著明基對渠道沒有任何掌控權，一旦利益的天平失衡，明基各省的總代隨時可以攜自己親自培養的渠道投奔其他廠商，到時，明基面臨的是什么不難想象。

　　無論是市場運作還是戰略布局，明基都顯得過于幼稚，這也增加了明基的風險。不成熟的市場運作手段和過于陳舊的戰略布局，讓明基一直是兇險重重。收購西門子的手機部門這一不成功的戰略，再次意味著明基對市場理解的不準確。雖然明基是一個歷史悠久的企業，可是用戶心目中對明基的了解又何其多？在品牌建設上，明基已經做出了重大調整，品牌和代工分家，但這是否能夠繼續讓明基的品牌深入民間？

　　沒有一個強勢的品牌，沒有一個能夠得到市場認可的產品，明基很難在市場中取得突破。從明基目前的發展來看，明基放棄手機根本無法擺脫困境。明基要想擺脫經營困境，必須擺脫現有陳舊運營模式的束縛。

　　其實，目前全球手機生產基地正在向勞動力成本低廉的東南亞轉移，中國已經成為全球最大的手機生產基地，也紛紛將工廠轉移到內地，在此情況下，明基逐步放棄德國乃至歐洲的工廠，順應了它的總體發展策略。

　　當初明基與西門子還沉浸在新婚的喜悅中時，便有競爭對手大潑冷水，稱“兩只火雞加起來，不可能變成一只鷹。”也有人以TCL并購阿爾卡特的失敗案例警告明基，“蛇吞象”的奇跡并不總會出現。

　　明基西門子的短暫婚姻，警示缺乏跨國并購經驗的中國企業，在收購歐洲企業時，要綜合深入考慮文化、管理、產品等各方面的潛在因素，并在收購前對合作對象進行全面細致地評估，從而最大程度規避風險。如果盲目延續其舊有的管理模式，便很可能重蹈前人失敗的覆轍。

該文章轉載自中華品牌管理網：http://www.cnbm.net.cn/article/fu105783521.html