１９９９年，波導與法國著名手機公司薩基姆合作，高唱“手機中的戰(zhàn)斗機”口號，連續(xù)三年穩(wěn)居國產手機品牌第一把交椅。
　　信息產業(yè)部最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，２００２年波導手機躋身國內手機市場銷售前三甲，成為國產手機第一品牌。至此，波到手機產銷達９２萬臺，居國產手機首位。２００１年產銷量突破２８０萬臺，大大領先其他國產品牌，并突破了“生死關”（只有達到１００萬臺的年產銷量，才能在激烈的競爭環(huán)境中維持下去）。２００２年，在成功實現(xiàn)“兩連冠”后，波導手機銷售逼近７００萬臺，又突破了“發(fā)展觀”（即只有達到３００萬臺的產銷量，才有資格和大品牌競爭，并在競爭中發(fā)展），被業(yè)內成為“波導奇跡”。
　　（一）美女登上“戰(zhàn)斗機”。
　　１９９９年，波導的合作伙伴薩基姆向其當家人徐立華力薦李玟作形象代言人。李玟，何許人也？徐立華滿懷狐疑地走進自己的工廠，一問，結果９０％以上的工人對李玟耳熟能詳。
　　其時，李玟在ＣＣＴＶ—ＭＴＶ大獎賽剛被評為最受亞洲地區(qū)歡迎的華裔歌星，風頭正勁。徐立華預感李玟的公眾形象與波導的時尚個性相得益彰，李玟的歌曲充滿活力和魅力，正是波導苦苦尋覓的“窈窕淑女”。果然，手我“手機中的戰(zhàn)斗機”的李玟，成就了波導手機首次銷量神話。波導第一次付給李玟５０萬美金，但波導的資產卻迅速增值為２０００年的１２億和２００１年的３１億，成為國內手機一線品牌。
　　此后，美女之風愈演愈烈，ＴＣＬ的金喜善、首信的伏明霞、中電的吳曉莉，科健的梁詠琪……，打造了一支龐大的“美女軍團”。
　　（二）渠道上的強行起飛。
　　兩年前，摩托羅拉、諾基亞以及愛立信等國際手機巨頭依靠全國代理等強有力的分銷渠道，盡占渠道優(yōu)勢。
被人瞧不起的國產手機，開始了與獨立經銷商的合作之路。洋品牌手機分銷渠道的優(yōu)勢是波導不具備的，于是波導開始了自己艱辛的渠道起飛計劃。
　　徐立華見上市兩個月的波導手機無絲毫起色，拿出了最具特色的“人海戰(zhàn)術”。大量招聘業(yè)務員，背拉肩扛一條街一條街去手機店放貨，晚上逐一收回，當場收錢，并極力與終端的營業(yè)員保持良好的關系。在左沖右突中，１９９９年底，波導有了５萬臺手機的銷量。秉承“農村包圍城市”的路線，波導耗資４個億精心打造渠道優(yōu)勢。建立了直達縣一級，甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層的“中華第一手機銷售網”。擁有２８家省級銷售公司，３００多個地市級辦事處，５０００余名營銷及售后服務人員，１６００余家分銷商，數(shù)萬個零售終端，又延伸至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的營銷服務體系。
　　（三）強勢助推力。
　　徐立華投入巨資廣告費宣傳波導，除全力推出形象代言人李玟外，在中央電視臺及全國各大媒體輪番進行廣告轟炸，２０００年波導的廣告費投入在所有手機企業(yè)中是最多的，并占據(jù)央視黃金頻道優(yōu)勢。
波導還大量贊助體育賽事，如國內甲Ａ、甲Ｂ足球聯(lián)賽，宣傳自己的戰(zhàn)斗文化，打造波導品牌。
波導引入戰(zhàn)略伙伴普天集團。它是中國最具實力的通信企業(yè)之一，連續(xù)兩年在全國電子百強企業(yè)中排名榜首，年營業(yè)額４００多億。正如徐立華所說：“大樹底下好乘涼”。普天集團間接控股波導不是壞事，引入有實力的股東，將對波導今后的發(fā)展產生積極影響。
　　（四）產業(yè)鏈上的瓶頸。
　　有人將國產手機成功之道歸結為三個“好一點”：技術上沒有優(yōu)勢但產品外觀做得好一點；價格上沒有優(yōu)勢但附加功能和個性化做得好一點；品牌上沒有優(yōu)勢但廣告上做得好一點。但這些“好一點”對于厲兵秣馬，準備在新一年大展宏圖的手機廠商，會有多少裨益呢？在手機產業(yè)鏈的分布（芯片＋模塊——整機方案——外觀設計——整機制造——渠道——終端）中，可見一斑。
　　由于國產手機沒有核心技術，不得不為荷蘭菲利浦、美國的摩托羅拉、韓國三星、日本東芝以及中國臺灣的芯片上打工，將產業(yè)鏈中利潤最高的一塊讓人。技術和外觀設計上的拿來主義，在２０００年，對ＷＴＯ承諾的開放時機一到，洋品牌就不會再把最先進的技術賣給你。
　　由于沒有核心芯片和外觀設計優(yōu)勢，３０％—５０％的利潤空間被外國人榨取。這樣在沒有利潤空間和銷量規(guī)模優(yōu)勢的支撐，國產手機注定會被競爭對手托垮。
　　２０００年，波導股份上市，并定下策略：把外圍的設計技術先掌握，然后在攻克手機芯片技術。現(xiàn)在連法國薩基姆也采購波到設計的翻蓋機型Ｓ２０００，波導已能將手機任意設計成各種形狀。
　　（五）決戰(zhàn)高端。
　　國外品牌一直堅持高端產品賺取利潤，低端產品占領市場的策略，其低端產品的價格優(yōu)勢是國產手機在短期內無法趕上的。因此，波導也在鞏固現(xiàn)有市場的基礎上，從農村向城市包圍，決戰(zhàn)中、高端產品。如波導一個月內三次對其主流機型大幅降價，引起行業(yè)內的關注。目標市場選擇上，國外品牌主要集中在北京、上海等一線大城市；國內品牌主要集中在二、三線城市至地級城市和縣城市場。產品檔次上，國外品牌是高、中、低檔，全線出擊；國產品牌主攻高端。產品外觀上，國外品牌是直板式、折疊翻蓋式；國內品牌多為折疊翻蓋式。產品技術上，國外品牌居于領導地位；而國內品牌大部分無核心技術。促銷上基本上都是降價、贈送手機配件等。但國外品牌是對淘汰產品降價，國內品牌是對公司主流產品降價。渠道上，國外品牌多為層級代理制、中間環(huán)節(jié)多；國內品牌實行地域包銷制、建立分銷公司。
　　（六）三足鼎立，差異競爭。
　　從企業(yè)的戰(zhàn)略目標（競爭范圍）和戰(zhàn)略優(yōu)勢兩方面，對國產手機品牌中的波導、ＴＣＬ、廈新進行比較：
　　１、波導——成本領先戰(zhàn)略。通過巨大的相對市場占有率獲得競爭優(yōu)勢。先從低端市場進入，成功之后再逐步進入高端市場的策略。波導首先避開洋品牌在大城市的鋒芒，目標直指中小城市以及城鎮(zhèn)，努力降低成本、規(guī)模生產，控制美中手機的規(guī)模。由嚴格控制生產成本，塑造企業(yè)的競爭優(yōu)勢，獲取較高的市場份額。
　　２、ＴＣＬ——差異化戰(zhàn)略。ＴＣＬ在手機文化上做足文章，最引人注目的就是其“寶石計劃”，以韓國明星金喜善為代言人，全力拓展“中國手機新形象”。渠道上，自營網絡與大客戶代理結合，從高端市場攫取高額利潤。
３、廈新——集中化戰(zhàn)略。廈新以一款Ａ８成名，又陸續(xù)推出Ａ８＋，潛龍Ａ６，游龍Ａ６等Ａ８系列，依靠“七彩霓虹交替閃爍，迎古典樂翩翩起舞”的會跳舞手機這一招鮮，吃遍天下，集中化戰(zhàn)略大獲全勝。但手機市場是以利潤為驅動的，高利潤往往意味著要用差異化的特定顧客忠誠度，以單品高利潤取代薄利多銷。差異化戰(zhàn)略應是企業(yè)的必經之路和終極歸宿。波導的市場銷量無疑更勝一籌，但ＴＣＬ在利潤方面，進展更為迅速。
　　（七）蓄勢２００３——戰(zhàn)斗機欲成“超音速”。
　　２００３年，波導手機將迎來一場新的洗牌大戰(zhàn)。它大幅提升產能和充分的營銷服務準備，預示著新的一年里，手機品牌必然在生產規(guī)模和服務方面進行一場大的市場整合，手機一線品牌與二、三線之間會有更加清晰的劃分。
２００２年１２月１７日，波導第１０００萬臺手機下線，“手機中的戰(zhàn)斗機”成為率先攻破１０００萬臺大關德國產品牌第一軍，這就不僅是“發(fā)展關”，而是“市場領導關”。因為，它預示著消費者對波導手機取得廣泛認同。２００３年１月１７日，在信息產業(yè)部中國電子產業(yè)發(fā)展研究院（ＣＣＩＢ）開展的“２００２年中國手極滿意產品調查中”，獲“最佳用戶滿意品牌”獎，“外觀設計滿意產品”獎和“創(chuàng)新功能滿意產品獎”。
　　同時，波導削減廣告投入，投資１億元用于重新整合營銷服務網絡，全面提升售后服務水平，真正將服務延伸到終端。波導對全國的客戶服務中心，統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一配置先進維修儀器設備，對服務人員專門培訓，２０００多輛流動服務車開赴全國各地。２００３年，波導的營銷服務優(yōu)勢凸顯出來。
　　波導將大打一場有準備之仗，它甚至做出爆炸性的預言：“２００３年，國產手機的市場份額突破５０％，而且很可能在上半年達到”。在不具備芯片等核心技術的困難環(huán)境下，波導是否能夠再創(chuàng)奇跡？我們拭目以待。