當企業經過多元化的發展，進入穩健期或二次創業期時，既有穩健的產業基礎，又有不穩定的產業群，企業在人才、管理、資金都可能處于十分被動的局面。為了能使企業放下包袱輕松前進，快速良性發展，決策者往往會在決策時不知所措，如同雞肋，舍不得、放不下，影響了企業的發展速度，給企業帶來巨大風險。

產業發展戰略有加法、減法、乘法發展法則之分。企業經過多元化發展，完成資本的原始積累后，應當在所從事的多種行業中做減法, 放棄自己不具優勢的產品和經營項目, 逐步收縮產業鏈,集中在幾個市場前景較好、最具核心競爭力的優勢產業上，以此作為支柱產業或惟一產業，從多元化退到專業化。今天，由于多元化導致企業失敗的例案實在太多，所以企業一定要學會做減法。

 

 

1．準確把握時機，不宜過早也不能過晚

2．目標明確，決心要大，用力要狠

3．痛下決心做減法，把握尺度，方法得當

 

1994年，因多元化而快速膨脹的華立集團，陷入了盲目多元化擴張的危機中。當意識到“陷阱”已經在眼前的時候，華立總裁汪力成決定從當時所從事的多種行業中做減法，實施優勢化經營戰略，把涉足行業從12個減少到4個，成員企業從原先的23家減至18家，華立也從家用電器、成套設備、飲料食品、汽配、酒店餐飲、交通道路等產業中抽出身來，集中精力做好電能表、銅箔板、精細化工和房地產等四大產業。經過調整，1999年華立完成銷售收入15.63億元，比1998年增長62.81%；實現利潤2.07億元，比1998年增長了290.57％。

深圳萬科，當初也是隨潮流而動，搞多元化。萬科除地產項目遍布全國12個城市外，還涉足商貿、工業、地產、證券、文化五大行業。看上去，萬科和當時許多公司一樣，紅紅火火。但是，萬科總裁王石看出了毛病。大部分企業都在追逐暴利，盲目搞多元化，結果資金分散，管理混亂，企業隨時可能垮掉。于是，他決定改變策略，調整戰略，主張專業化。為達到此目的，他把一些賺錢的企業“關停并轉”，甚至賣掉，回籠資金1.3億元，由多元化經營轉向專業經營房地產，由房地產多種經營轉向主要經營住宅，投資由12個城市轉向北京、深圳、上海和天津。萬科利用回籠的資金，集中力量搞起了一批高品味住宅，使“萬科”地產品牌聲名遠揚。

我國一大批的民營企業，就是這樣東撈一把、西撈一把起家，通過這種方式完成資本的原始積累。企業的資源有限，天底下也沒有無所不能的企業和企業家，因此，企業必須學會從所從事的多行業中做減法，從多元化到專業化，收攏五指，握緊拳頭。五個不如一個拳頭。

 

 

（一）準確把握時機，不宜過早也不能過晚（二級）

多元化經營既有誘人的前景，又可能是一個大陷阱。華立汪力成形象地總結說：“發展中的誘惑是很多的，往前看，到處是機遇；往后看，到處是陷阱。”因此，企業實施減法發展法則的同時必須把握時機，不宜過早也不宜過遲。過早，企業會失去探索和發展的機會；過遲，企業則會跌入多元化的陷阱，不能自拔。

企業要把握好時機，必須謀時而動。因為企業的發展是一個動態的過程，企業經營中的內外部環境都是不斷變化著的。假如企業所在的行業已經是所謂“夕陽產業”，企業已經沒有多大的盈利空間，或者由于技術的發展和替代品的出現，就會對企業產品構成很大的威脅。當今企業已經處于微利時代，有的甚至無利，這種情況在短期內不可能改變。這時，如果企業還是固執堅持多元化，放馬南山，無疑是死路一條。國內外有許多知名企業，因無法及時扭轉多元化擴張陷入困境而轟然瓦解。印度尼西亞的順瑪銀行、日本的八佰伴集團、美國的人民快運集團、中國中國香港的百富勤投資銀行、中國內地的巨人集團等等，度是典型的例子。

企業要及時把握好時機，還必須時刻具有危機感。一般來說，只有在危機顯露出來之后，企業才會無奈地收縮攤子，調整戰略。華立和萬科的高明之處在于，企業在高速發展的過程中，決策者就看到了多元化經營隱藏著的危機，還沒有到陷阱的邊緣，就突然“剎車盤整”，避免了陷入困境。這與企業領導的具有強烈的危機感是分不開的，他們沒有被一時的成功沖昏頭腦。

企業要及時把握好時機，還必須未雨綢繆。汪力成說：“當一個企業的主業處于外部環境最佳、自身發展好狀態的時候，企業應該考慮尋找新的經濟增長點并加以培育。因為外部環境最佳的臨界點之后，就會向趨于‘惡’的方向轉化，那么，企業生存發展環境就會變得嚴峻，隨之而來的挑戰可想而知。特別是對華立這樣的傳統制造企業來說，退出的成本非常高，更應該未雨綢繆。”波士頓矩陣理論將集團下屬的業務按增長速度和現金流的標準分為明星業務、現金牛業務、問題業務和瘦狗業務四類。對處于弱競爭地位，低發展，還需投資方可維持的瘦狗業務，必須盡早退出；對于低競爭地位，需要投入大量資金支持的問題業務，要及時分析其是否可以轉移成明星業務，希望不大的就要改、轉、停。這里，時機把握非常重要。

 

企業及時把握時機退出多元化時，還必須決心要大，用力要狠，打蛇要打三寸而不能驚蛇。同理，企業做減法時，拖泥帶水，當斷不斷，力度不夠，必受其害。

贏利模式和可持續發展是企業發展的核心目標。贏利模式就是企業將資金、人才、技術、品牌、外部資源等要素巧妙而有機地整合在一起，并為企業創造價值的獨有經營模式，它是一個動態的有機系統。通過什么方式可賺到錢，而且可持續地賺錢？贏利模式主要包括以下幾個要素：①全局性、長遠的大戰略思維；②利潤點、線、面的有機結合與價值鏈的整合；③高超的資源運作能力。

從華立對生物制藥產業的構建和手機芯片產業的開拓，以及對電工儀表行業的整合過程中，我們已經隱約看到了華立的整體盈利模式，汪力成塑造的是一個龐大的產業結構體系和以此為基礎的多利潤區。汪立成把企業分為四類：①賣標準的，比如美國的CDMA霸主高通公司；②賣技術的；③賣服務的；④賣產品的。華立應對全球化的競爭，必須運用資本手段掌握知識產權優勢、核心技術優勢，站在產業鏈的高端，這樣的企業才有核心競爭力和可持續發展力。

許多人將微軟的成功歸結為技術力量的強大，歸結為蓋茨的發明（DES是在艾倫的協助下買回來的）。其實，微軟的成功主要應歸結為找到了一個快速發展的戰略，而戰略的核心就是它獨特的贏利模式，簡單地可以叫做“開拓并占領不斷演變的大規模市場”，具體可分解為5個原則：

（1）盡早進入不斷演變的大規模市場，或者以能夠成為行業標準的“好”產品促進新市場的形成；

（2）不斷改進新產品，定期淘汰舊產品；

（3）推動大批量銷售，簽訂專有供貨合同，以保證公司產品成為或者繼續成為行業標準；

（4）充分發揮新產品和關聯產品的標準優勢，充分發揮供應商的優勢；

（5）整合、拓寬并簡化產品銷售渠道以進入新的大規模市場。

多元化總是有巨大的誘惑力，而過度的多元化會使企業喪失核心競爭力，喪失特色和生命力。任何人的智力和精力都是有限的，如果把有限的精力、智力、時間集中辦一件事，往往事半功倍；否則，隨心所欲、四面出擊、八方應付、往往力不從心，結果事倍功半，甚至全盤皆輸。王石在萬科多元化進行得紅紅火火時，發現了多元化潛在的危機，于是激流勇退，痛下決心，關停并轉，將1.3億元的回籠資金投向房地產業，進行專業化發展，使萬科成為多元化危機時代的幸運兒。

華立集團在意識到多元化“陷阱”時，在高速行進中突然剎車，在堅持兩大主導產業基礎上，把屬于行業第四位以下的成員逐步通過資產重組，進行集團產業結構的重大調整，有所為，有所不為。通過調整，華立涉足行業從12個減少到4個，企業成員從原先的23家減至18家。華立從家用電器、成套設備、飲料食品、汽配、酒店餐飲、交通道路等產業中抽身出來，集中精力做好電能表、銅箔板、精細化工和房地產等四大產業。如此大的決心，如此大的手筆，不得不讓同行和業界人士欽佩。

奔馳前任總裁曾想讓奔馳公司變成全球最大的科技公司，為此，他收購一個軍火企業，一個航空企業，一個電子企業等，結果家家虧損，只有老本行汽車賺錢。1999年，新任總裁上臺后，為了扭轉因多元化擴張而帶來的76億馬克虧損的局面，痛下決心，把航空、電子、高速鐵路等公司全部賣掉，只保留自己的強項——汽車行業。之后，奔馳很快東山再起，接著收購了美國的克萊斯勒汽車公司。現在，奔馳公司已成為全球汽車行業的“老二”。

 

在企業把握時機，痛下決心做減法時，還應方法得當。減法不是隨隨便便、毫無目的地用簡單的方法進行縮減，保留現金牛業務是不用說了，還要保留雖然尚需投入和支持，但屬高增長、強競爭地位的明星業務，還要保留與主導產業相關的，有可能轉移到明星業務的部分問題業務，果斷地砍去與主導產業無關的產業和瘦狗業，保留并逐步形成最具核心競爭力的產業。因為企業選擇自己較為適合的，具有優勢的基礎主導產業，可以使企業在較短的時間里形成專業化的核心競爭力，保證企業長盛不衰的活力。

多元化對企業來說是一把雙刃劍。在核心產品優勢不斷加強的前提下，多元化使華立快速發展，但又險些將華立拖向陷阱。幸虧從1995年開始，華立提出了“調整戰略、優化結構，實現從量到質的大轉變”的經營思路，并在此基礎上確定了“優化戰略、縮短戰線、集中力量、扶優扶強”的經營戰略，并突出“兩個90%”戰略：集中90%的人、財、物發展制造業，在制造業中集中90%的人、財、物發展電工儀表、電工材料兩大主導產業。有所為，有所不為。華立主張“要做就要做最好”，砍掉了許多處于行業第四位以下的成員企業。1999年華立完成銷售收入15.63億元，比1998年增長62.81％，并且以國內市場40％的占有率成為名副其實的國內同行業老大。萬科從一個成功的多元化的企業逐步“減肥”，賣掉了許多輔助產業，專心致志地做房地產。最終樹立了房地產業的龍頭地位。

 

 

企業決策者在研究如何加速企業良性發展時，可以參考此法，為企業戰略發展提供明確的思路。

總之，企業在發展過程中必須學會做減法法則才能確保企業的基業常青。

 

 

 

    1969年，萬向集團的前身——蕭山縣寧圍人民公社農機廠成立。由于魯冠球采用了以市場為導向，多元化經營，1979年，農機廠總資產就達到382萬元，產值達到316萬元。1980年，經過仔細的產業分析，魯冠球下決心將其他產品一舉下馬，專門生產萬向節，并且正式成立浙江蕭山萬向節廠。當企業明確了經營生產思路后，還需要進一步進行戰略的選擇。魯冠球選擇了差異化戰略，樹立品牌形象。從1982年開始，魯冠球的產品先后被評為省優、部優，獲得了國家銀獎。通過一系列管理辦法，魯冠球的萬向節廠在20世紀80年代就憑高質量、低成本，成了國內的行業老大，產品不僅占領了國內大部分市場，還遠銷海外。1993年萬向集團正式成立；1994年萬向美國公司獲得批準。1998年10月，萬向榮獲農業部、國家對外經濟合作部授予的“全國鄉鎮企業出口創匯十強企業”及“全國出口創匯先進鄉鎮企業”稱號。從70年代到90年代，萬向集團以準確地分析、判斷，三十年邁出三大步，從當時7名員工、4000元資金地小鐵匠鋪發展成為擁有萬余名員工、50多億資產地大型企業集團。

 

 

魯冠球在七十年代所采用了以市場為導向，多元化經營的策略，這同當時國有企業只講生產不講銷售，只講產值不講利潤的方法形成了鮮明對比。什么掙錢就搞什么，別人缺什么生產什么。于是，軸承、失蠟鑄鋼、噴油嘴、拖拉機配件、萬向節等等，無形中，魯冠球的企業竟鍛煉出了一身及時響應市場的能力。到1979年，農機廠總資產達到382萬元，產值達到316萬元，職工人數增加到400人。

 

 

當農機廠上了一個臺階時，魯冠球看到以前以市場為導向的思路沒錯，但是什么掙錢就生產什么，容易造成東抓一把西抓一把，結果必然是分撒了企業的資金和技術力量。這對于一個剛剛起步的企業來說是致命的，及不利于企業的長遠發展。魯冠球決定調整產品方向，集中力量走專業化生產道路，他通過對產業的競爭結構進行分析，決定生產萬向節。盡管當時全國大小的萬向節長已有56家，幾乎完全飽和。但進入八十年代的中國此時正在搞公路建設等基礎工程，這意味著汽車的需求量將加大，而萬向節作為汽車上極易磨損且尤為關鍵的零件，也將有極大的需求空間。所以魯冠球選擇了萬向節。在企業明確了經營生產思路后，還需要進一步進行戰略的選擇。戰略選擇一般有兩種：成本領先和差異化。成本領先是以低成本占領市場，一般要求大規模生產，并在管理方面對成本控制給予高度的重視；差異化則是通過產品的獨特性來保護市場地位，如通過品牌形象來保持對用戶的吸引力。作為專業化生產廠家，一般先采取的都是成本領先的策略，主要的力量和管理措施集中在如何降低成本上，當企業有了一定實力后，再逐步樹立品牌形象。但魯反其道而行之，一開始就想到如何樹立品牌形象。他給產品取名為“錢潮”牌。品牌形象以質量為根本，萬向節掛牌的那一年，魯冠球把價值43萬元不符合標準的產品送進了廢品收購站，使質量意識深深地烙在每一個員工地心中。當然，魯冠球并不因重視而忽視了成本，1980年到1989年期間，鋼材提價1。3倍，煤提價5倍，而魯冠球地產品價格卻基本不變，經濟效益卻年均增長40％。通過一系列管理辦法，魯冠球地萬向節廠在80年代就憑著高質量、低成本，成了國內地行業老大，產品不僅占領了國內大部分市場，還遠銷海外。

 

 

1．  股份合作制籌資。1984年，杭州萬向節總廠開始試行股份合作制，鼓勵員工將自己地積蓄投入企業，支持企業地生產經營和發展。到年底按利潤分紅。1986年，又吸引中汽投資公司等社會法人資本，完善了股份合作制。1988年，為理順產權關系，明晰鄉政府地投入，在資本結構中出現了鄉鎮村集體資本。

2．  兼并微利、虧損企業。1988年先后兼并杭州客車廠。滾針廠等八家虧損、微利企業，通過這一開創性地路子，是企業地規模擴展資本迅速擴張。

3．  創辦合資企業。“萬向”創辦地合資企業有兩種。一種是中外合資企業，如與美國、中國香港合資組建地杭州萬向傳動軸有限公司。浙江萬向機械有限公司。另一種是國內地合資企業，如與河南中亞集團、江蘇龍山集團組建地許昌萬向錢潮中亞有限公司、江蘇萬向龍山軸承有限公司。

4．  “萬向錢潮”股票上市。1994年，“萬向”組建萬向錢潮股份有限公司，經國家證監會批準，“萬向q錢潮’股票在深圳上市，28％地股本向社會籌集。這樣在資本結構中又有了社會個人資本。

 

 

進入九十年代，魯冠球地萬向節產品已占有了國內60％地市場份額，市場趨于飽和。此時，魯冠球面臨著兩條路可走：一是繼續擴大規模，將企業做大，這是一般企業經營者追求擴大利潤、降低成本地手段；二是將企業化整為零，將企業做小，做靈活，這是企業適應未來市場多變地需要。正是這看似完全矛盾地兩條路中，魯冠球要找出一條適合自身發展地道路。

魯冠球看到了企業規模并不是呈單向發展，而是出現了集中和分散、大型和小型“雙向協調”地發展趨勢。如何能使“大”與“小”產生互補效益，現實地答案就是組建企業集團。魯冠球果斷地指定出了“大集團戰略、小核算體系、資本式運作、國際化市場”地戰略方針。依托萬向節形成地優勢，調整產業、產品、市場、人員、資本和組織等結構，謀求跨行業、跨國界的大發展。1993年萬向集團成立。萬向還以“股權換市場”、“設備換市場”、“讓利換市場”等靈活地方式收購企業，使集團獲得了跳躍式地發展，并形成了集團多元化大生產、大協作、企業專業化、小而精。大與小，多與專，分工明確，協調發展。

企業要在國際市場站穩腳跟，在競爭中取勝，就必須讓企業走出去，在國外設立自己地公司。魯冠球設立海外公司地地點選擇在美國。因為，魯認為：一則美國是世界經濟強國，其市場輻射面廣，只有取勝美國，方能取勝全球；二則美國擁有通用、福特、克來斯勒等代表世界汽車工業發展方向地最大型國際公司，萬向地產品要得到國際市場地認可，必須要進入最高領域。1994年，萬向集團公司在美國注冊成功。為了在1997年順利實現與通用公司配套，他采取勒多種措施。第一在美國樹立萬向地形象，把產品打入通用、福特、克來斯勒等主機配套地領域；第二是搜集市場信息，及時反饋給集團，以拓展新地領域；第三是優化組合國際資源，尤其是要讓國際資本為我所用，這是集團創辦萬向美國公司時的三大目標。