不少企業在進入了第三、四期的發展后，既有穩健的產業基礎，又有閑置的資金。為了能使企業進一步快速發展，企業的決策者往往不知所措，甚至舉重資進入陌生行業。這樣，風險往往很大而且發展緩慢。

企業要想快速發展，必須善于資本運營，做乘法。只有良好的資本運營，企業的資產才能得以成倍增長。

 

 

1．做乘法擴張原產業優勢，資本運營配置最佳企業資源；

2．滾雪球資本運營激活休克魚，重策劃戰略重組人才是根本；

3．法人結構完善創造資本運營機會，產權重組改造奠定入市收購基礎。

 

東方集團從20年前的小建筑隊，發展成一個擁有35家下屬企業，經營范圍涉及金融、經貿、港口交通等多個行業的大型跨國企業集團，重要的一條就是成功地將產業資本和金融資本結合，進行資本運營。作為一個民營企業，東方集團于1993年第一個搶灘上市，股市融資開始；第一個控股國家港口；第一個贏得世界銀行的巨額貸款；第一個成為中國三大壽險公司之一的新華保險公司的最大股東；第一個斥資25億港幣收購中國香港上市公司；第一個在美國創辦華人發起的商業銀行……1994年3月，它還一次性收購美國進出口公司等三家美聯邦政府所屬公司。4年多的資本運營使東方集團規模迅速擴大，是15年前原始積累的20倍。

靠割竹子起家的華立集團，能夠在1998年后迅速騰飛，也在于成功的資本運營。1999年10月28日,華立成功收購ST重慶川儀，完成買殼上市，擴大了核心產業的市場份額。2000年9月，華立入主ST恒泰，獲得低成本融資渠道，為新的產業體系確定載體。第三次是收購青蒿素產業體系，實現公司向生物制藥領域的戰略調整。2001年，在收購了美國兩家納斯達克上市公司的基礎上，火速并購飛利浦集團CDMA全球研發中心，獲取了核心技術，完成產業結構調整。1998年以來,華立圍繞主業實施并購、聯合，實現了低成本、高速度的擴張，在國內電能表市場占有40％的份額，成為名副其實的國內同行業老大。

三九集團成立之初，便開始了資本運營。1992年和1994年，三九集團核心企業南方藥廠實行股權融資，先后共引進外資8000多萬美元。1994年集團以幾個醫藥公司的債權換股權，建立起自己遍布全國的銷售網絡。從1993年以后，集團便開始了更高難度的資本運作——企業兼并，陸續兼并了寧波藥材公司等企業，到1997年底，三九集團以各種方式兼并藥業生產企業和商業企業共16家，并且擁有全資、控股、參股企業140多家。短短幾年，三九集團便通過混合兼并醫藥行業成功走出了一條資本經營、低成本擴張的道路，一舉發展成為橫跨八大行業的巨型企業集團。

20世紀90年代后期，市場已擺脫短缺經濟，轉向買方市場，這三個企業集團能依然屹立于市場不倒，并快速發展的原因在于其成功實施了資本運營，即遵循了企業發展乘法法則。

單純依靠生產經營，無論你產品的科技含量有多高，發展的速度仍然是相當慢的，而我們的企業如果學會了做乘法，學會了利用資本市場的力量來推動產業經營，把加法和乘法一起使用，企業發展將會更快更好。應該說，資本運營是企業做大、做強，進行規模擴張的必要手段。一個企業要想快速發展，必須善于資本運營，只有良好的資本運營，企業的資產才能得以成倍增長。要操作好企業乘法發展法，必須掌握好以下三個原則。

 

 

原則一：做乘法擴張原產業優勢，資本運營配置最佳企業資源

什么是乘法意識？首先，乘法不同于加法，例如6+6=12，而6×6=36，企業做乘法就是俗話說的“滾雪球”，雪球越大在滾動時粘上的新雪就會越多，因為它是按球體面積成倍增長的，但是，如果雪球在原地不向前滾動，它就會融化，不會快速增大。乘法意識即資本運營意識，它的主要特征是把原有產業的擴張作為資本運營的目的，資本運營只是產業擴張，或者說是產業低成本擴張的手段。資本運營是為原有產業的擴張服務的，資本運營本質上是企業原有產業的優勢擴張，資本運營的過程就是優勢擴張的過程。

擁有三家上市公司的東方集團董事局主席張宏偉曾被《華爾街日報》頭版贊譽為中國民營經濟20年發展的代表人物、中國民營投資產業的老大。張宏偉有句名言：“資本運作是加法，資本運營是乘法。”這就是說，乘法是以并購整合為核心的資本運營。

1996年3月，日本東京銀行和是三菱銀行合并，一躍成為當時世界上最大的銀行；1998年4月6日，美國第二大金融企業旅行者集團和第二大銀行花旗銀行宣布合并，兼并涉及金額超過了800億美元，其合并總資產達到6980億美元，成為歷史上最大的一次企業兼并，新成立的花旗銀行超過日本東京三菱銀行而成為世界上最大的金融企業。據統計，到1998年，世界最大的十起兼并案中銀行占據了五起。

汪力成說：“華立控股有限公司成立時，我們就對它職能有一個清晰的定位：根據華立產業發展的整體戰略，利用資本經營的手段，在北美地區低成本收購兼并高科技企業，快速整合技術資源，形成研發基地在北美、產業化基地在中國的最佳資源配置，為華立快速進入高科技領域提供了良好的平臺和有效的接口。華立的戰略思路是：以資本運營為手段，通過企業并購，整合產業，并為產業引進新技術、新產品，增強其核心競爭力。”

縱觀目前中國高速發展的大集團企業，絕大都數是通過做乘法發展起來的。但是，不少處于發展中企業的決策者，因為看到的多元化失敗案例太多了，思維空間打不開，為了穩健發展，死死抱著原有的產業艱難地擴張，死死守著閑置的資金不知怎么用，喪失了發展機遇。事實證明，沒有資本運營意識的企業是不能快速發展的。

 

許多企業，雖然企業資產已有所積累，但是，沒有合理的人才結構，人才的局限已形成了企業發展的瓶頸，針對這種情況，最有效的方法不是逐步全面培養人才隊伍，以后再求發展，而是應該著重在策劃和資本運營上管理人才。因發展的機會轉瞬即逝，而人才的培養又是長期的。

九十九分的資本加一分的智慧（知識）就可獲得成功！通過資本、文化、經營理念的輸入可使“休克魚”復活，可利用企業自身的管理能力和專業人才去管理企業，不一定都要事必躬親，自己親自參與管理。

20世紀90年代，海爾靠激活“休克魚”組成“聯合艦隊”就是一個成功的范例。1995年，海爾以自己的企業文化“激活休克魚”——青島紅星電器廠，截至12月底，該廠1995年出口洗衣機8.2萬臺，創匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業首位。同樣，海爾還激活了黃山電視機廠、愛德洗衣機廠等一批“休克魚”。海爾總裁張瑞敏說：“海爾集團的模式不應是一列火車，加掛的車廂越多，車頭的負擔越重；而應是一支聯合艦隊，每一支艦隊都有一定的戰斗力，整體大于部分之和。”

把資本運營和“銷地產”的整體發展戰略結合起來，是華立最成功、最閃光的一招。企業資本運營，不應該單純為上市而上市，為借殼而借殼，而是要把資本運營作為手段，與自己公司的整體戰略、發展方向結合起來。這就是圍棋上常說的“善弈者謀勢；不善弈者謀子” 。很多在資本運營方面成功的企業，在“謀子”和“謀勢”方面都處理得很好，達到了具體操作和戰略布局完美統一。

三九集團對四川雅安藥廠的兼并就是一例。雅安藥廠始建于1958年，是我國最早研制生產中藥注射劑的廠家之一。他們在中藥注射劑生產方面具有技術優勢和產品優勢，而且雅安地區也具有藥材資源優勢，但由于企業機制、管理等方面的原因，企業效益一直不好。三九集團一直對中藥針劑方面的業務很感興趣，并看好此類產品未來的前景，從戰略方面一直想投資此類產品，只是苦于自己投資建廠，各方面投入都很大，而且三九集團地處深圳，也不具備藥材資源優勢。1995年，三九運用資本運營手段兼并了雅安藥廠。1999年，雅安藥廠的利稅從兼并前不足100萬元飛躍到9000萬元。

三九和華立的具體情況雖然不同，但他們成功的共同之處都在于把資本運營納入了自己的戰略發展，把資本運營作為原有優勢產業擴張的手段，在具體的操作過程中，把資本運營和優勢產業擴張緊密的結合在一起，這是其價值所在。

 

資本經營的成功不僅取決于企業家個人的努力和企業的實力，更取決于對機遇的把握。華立集團汪力成深有感觸的說，機遇往往是一閃即逝的，不可能再現。綜觀華立30年的成長歷史，經歷了許多艱難曲折，但每次在歷史關頭的進步和跨越，都是建立在對機遇的準確預見和把握基礎上的。

在東方集團的發展史上，也有許多第一，第一個上市的民營企業；第一個控股國家港口；第一個贏得世界銀行的巨額美元貸款等等。而這些都是由于東方集團善于抓住國際資本向發展中國家流動和國內產權重組改造的機遇，依靠金融資本與產業資本的融合，實現了集團規模的迅速擴張與騰飛。1997年，東方集團決定收購一家中國香港上市公司時，亞洲金融危機襲擊中國香港，在千鈞一發之際，高層決策者作出判斷：危機也是一個機遇，可以大膽進入。結果由于市值大大縮水，東方集團的收購成本比預計低了很多。

凡事預則立，不預則廢。機遇只會鐘情于有準備的頭腦。東方集團敢為天下先，超前完成股份制改造，企業內部機制改革達到最高期望值，為東方快速成長奠定制度的基礎。在收購中國香港上市公司時，東方集團就精心準備，籌措到25億元資金，隨時準備入市收購。1994年，華立集團將電能表生產改組設立為杭州華立股份有限公司，在此基礎上他們又進行了兩次以職工持股為內容的產權改革，使華立集團的法人治理結構日趨完善。1995～1998年，集團在產業結構的調整中進行了資本結構的調整，通過各種形式盤活存量資產，優化資本結構。這些舉措取得了良好的效果，也使華立集團深刻地認識到資本的重要性。這些實踐，為華立日后買殼上市做好了內部準備。華立集團在收購上市公司之前做了大量的準備工作。

成功收購一家公司的關鍵之處在于，本公司是否有規范的現代企業管理制度和資本運作經驗，其次才是公司是否有經濟實力，去盤整啟動目標公司。應該說，華立收購川儀是偶然中的必然，重慶川儀公司由于沿襲了原國有企業的體制，機制不活，主業務贏利能力低，連續兩年虧損。其股票被特殊處理，簡稱ST重儀。華立抓住西部大開發和農網改造的良機，入主川儀，斥巨資對重慶電能表市場基地進行技術改造，大幅擴大生產規模，公司當年實現扭虧，一年時間，凈利潤由－468.71萬元上升到105.57萬元，相應地，每股收益由－0.03元上升到0.20元。

總之，資本運營是企業做大做強，進行規模擴張的必要手段。企業在做乘法時，須牢牢把握上述三個原則。

 

 

企業決策者在研究如何加速企業良性發展時，可以參考此法，為企業戰略發展提供明確的思路。