最近某民營制藥公司的王平有點小麻煩，他這個研發部經理當得有點不順心。

　　先是某項歷時一年多的新藥研制項目遭遇技術難關，只好中途擱淺；緊接著他又獲知國內另一家知名藥廠通過引進國外先進技術，已經研制成功同樣品種的新藥，并通過了醫藥審批，產品即將上市。

　　兩年前，王平被這家企業的老板以高薪從內地某省一家國有大型制藥企業技術科長的位置上挖來，為了充分體現對他的信任，老板將項目研發部的管理權、人事權甚至財務權一并交給了王平，并委派了一名海歸碩士李翔協助其項目的研發。

　　他沒有想到這個副手成了他的“敵人”。

　　當初在立項之前，王平和李翔曾經各自提出過一套方案，并且都堅持不肯讓步：李翔主張在引進國外現有的先進技術基礎上改進配方和生產工藝，這樣不僅見效快且技術風險較小，但缺點是要支付一大筆技術轉讓費用；而王平則主張自力更生，自主研發具有獨立知識產權的全套生產技術，這樣做的缺點是技術開發風險較大。

　　按公司規定，如果雙方都堅持堅持己見，那么就要將這兩個方案拿到項目研發部全體會議上進行討論，最后做出集體決策，以王平多年的國企管理經驗，如果正副職在業務上產生分歧，當著下屬的面各執一詞激烈討論，必然會不利于整個部門的團結，對領導的權威也是一大挑戰。

　　實際上，他也缺乏足夠的信心說服李翔和整個部門的同事，于是他找到企業老板，使出全身解數甚至不惜以辭職相逼，最終迫使老板在方案提交之前將李翔調離了該部門，從而避免了一場“激烈沖突”。

　　這是一個很奇怪的現象，團隊的管理者往往會對于沖突諱莫如深，他們會采取種種措施來避免團隊中的沖突，而無論這種沖突是良性還是惡性的。

　　在習慣性思維當中，人們往往將沖突與相互爭論、各執己見、內部分裂等聯系起來，甚至將沖突看作是企業管理失敗或即將崩潰的征兆，所以管理者應當盡量避免沖突。

　　管理者們的擔憂不外乎三個方面：過于激烈的沖突往往會引發團隊內部的分裂，帶來不和諧音符；在沖突中受打擊的一方不僅會傷及自尊，同時也會對成員的自信心造成很大的影響，不利于團隊整體工作效率保持和提升；還有一些管理者把沖突視為對領導權威的挑戰，在他們看來，在關鍵時刻果斷的拍板遠比喋喋不休的內部討論更加明智。

　　根據心理強化規律，組織內部所產生的不同觀點通常會有以下兩種遭遇：正強化和負強化。通過激烈的討論和交流，不同意見得到多數成員的理解和肯定，并加以采納實施，這就是正強化。反之，通過討論和交流，也可以使得持不同意見的成員了解其觀點的不合理性，引導員工正視錯誤，從而確立正確的觀點，此即負強化。

　　在組織內部，心理強化的途徑主要是通過“沖突”得以實現的。

　　一般說來，沖突按其性質可以分為兩大類：一類是惡性沖突，也可以稱其為破壞性沖突，主要是由于沖突雙方的目的和途徑不一致所導致的，此類沖突所帶來的后果往往是具有破壞性的，持不同意見的雙方缺乏統一的既定目標，過多地糾纏于細枝末節，在沖突的過程中不分場合、途徑，是團隊內耗的主要原因，嚴重時還可能會導致團隊的分裂甚至解體，這類沖突是管理層所應當盡量避免的。還有一類沖突稱為建設性沖突或良性沖突，即指沖突雙方的目標一致，在一定范圍內所引發的爭執，良性沖突的主要特點是：雙方有共同的奮斗目標，通過一致的途徑及場合了解對方的觀點、意見，大家以爭論的問題為中心，在沖突中互相交換信息，最終達成一致，這類沖突對于企業目標的實現是有利的，應當加以鼓勵和適當引導。

　　GE公司前任CEO杰克。韋爾奇在團隊建設的過程中就十分重視發揮建設性沖突的積極作用。他認為開放、坦誠、不分彼此以及建設性沖突是團隊合作成功的必須要素。團隊成員必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達反對意見的自由和自信，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。韋爾奇稱此為建設性沖突的開放式辯論風格。

　　沖突的兩面性：良性與破壞性。當一味地回避沖突時，事實上沖突的良性就被人為地破壞了。而沖突的破壞性來向也將以一種乘數的將就影響著一個組織一個團隊的發展。

　　要成為一個高效、統一的團隊，領導就必須學會在缺乏足夠的信息和統一意見的情況下及時做出決定，然而果斷的決策機制往往是以犧牲民主和不同意見為代價而獲得的。

　　事實上，組織內部所產生的不同觀念還會有第三種也是最壞的一種結果，即“消亡”，由于內部溝通機制的不暢，員工的不同意見根本就沒有機會得到表達，而是被掩藏或壓制起來了，最終趨于平寂。

　　那些表面上看起來“一團和氣”的組織最令人擔心。一方面，領導人還在為“團結和諧”的內部氣氛而沾沾自喜，但另一方面，組織成員的漠不關心和精神懈怠卻隨處可見，這比沖突本身更可怕。

　　對于團隊領導而言，最難做到莫過于如何避免被團隊內部虛偽的和諧氣氛所誤導，采取種種措施努力引導和鼓勵適當的、有建設性的良性沖突，但一定要避免這種沖突變成個人之間的沖突，甚至演化成破壞性沖突。

　　對于團隊而言，如果缺乏有建設性的良性沖突，就無法有效的實施決策，只有當團隊成員彼此之間熱烈的、直率的說出自己的想法，實現信息的有效交互，團隊領導才能夠充分集中個體的智慧進行決策。將被掩蓋的問題和不同意見擺到桌面上，通過討論和合理決策將其加以解決，否則的話，隱患遲早有一天會要爆發的。

　　在一個公司里，下屬與上司的“沖突”，難免要發生。如果輕描淡寫地用強制力來處理，這就走向了另一個極端。意味著這種“沖突”本身有多么大的“危險”，對員工來說，是被辭退或者轉崗的可能。這是下屬不愿意看到的。上司的草率表現為有三：

　　首先是寬容不夠。海納百川，所以成其大。當領導的靠的就是容納精神，讓更多的智慧能夠碰撞出來，這樣才能成就領導的大智慧。項羽個人能力強于劉邦，但是放到一個團隊里，劉邦就優勢凸現，就是能團隊一批將領。最困難的時候大家都逃跑，還有蕭何幫他追韓信呢。

　　其次是說服能力欠佳。領導權威不是強制性的附屬物，而是通過溝通與交流來實現的。一個將軍，如果他手下的士兵被送到軍事法庭的人越來越多，這意味著他的失職。好的戰略戰術，如果不說服屬下去執行，領導者難免第一責任。確實是下屬的錯，領導者也應承擔相應的責任。一榮俱榮，一損俱損。這樣可以形成一個關系緊密的團隊。

　　第三是做事與做人應當別論。沖突本身容易演變為人與人之間的沖突。這是上司的直覺，如果不能理智地放在一個工作的環境下來處理。做事的矛盾就順理成章地成了做人的矛盾。這是公司管理中的大忌。因事廢人，毫無道理。