戰(zhàn)略不應(yīng)被束之高閣，平衡記分卡可將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，使戰(zhàn)略規(guī)劃落到實(shí)地。

許多企業(yè)都有過這樣的經(jīng)歷：費(fèi)盡心力制定出來的戰(zhàn)略，長期得不到有效實(shí)施，變成案頭的一堆廢紙。為什么制定好的戰(zhàn)略被束之高閣？一方面，一些企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略是一個虛的東西；另一方面，一些企業(yè)是不知道該如何實(shí)施。但是，戰(zhàn)略實(shí)施真的有這么困難嗎？至少在平衡記分卡出現(xiàn)后，這個難題在一定程度上得到了解決。

 

  平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC）是由羅伯特·S·開普蘭（哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi)·P·諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）發(fā)明的，最早發(fā)表于1992年12月號的《哈佛商業(yè)評論》。平衡記分卡作為一種新的管理工具，被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去80年來最具影響力的十大管理理念”之一，為世界500強(qiáng)中80%的企業(yè)所應(yīng)用。國內(nèi)的魯能科技集團(tuán)、報喜鳥集團(tuán)等也采用了平衡記分卡，并且取得了成功。

  隨著今年3月份，平衡記分卡創(chuàng)始人之一開普蘭先生來中國講課，國內(nèi)的企業(yè)界和學(xué)術(shù)界掀起了一股平衡記分卡的熱潮。但是，最新潮、最熱門的管理工具，對于企業(yè)來說不一定就是最適合的管理工具。在國內(nèi)實(shí)施平衡記分卡的公司里，并不乏失敗的例子。

  讓我們來看一個典型的實(shí)施平衡記分卡失敗的案例。S先生是某大型國有企業(yè)P公司的人力資源總監(jiān)，他在國外培訓(xùn)的時候接觸到了平衡記分卡，并被這一新型管理工具深深地吸引，認(rèn)為它能給公司帶來全新的局面。

回國后，S先生在公司里力主實(shí)施平衡記分卡，他的想法得到公司高層的認(rèn)可。于是在公司行政力量的推動下，P公司于2001年開始實(shí)施平衡記分卡。經(jīng)過幾個月的辛苦工作，人力資源部全體員工深入二級單位和各部門調(diào)研、協(xié)商、溝通，制定了較為完整的4大考核指標(biāo)體系——財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新。人力資源部還為此制作了大量表格下發(fā)到各單位，并對相關(guān)人員進(jìn)行了培訓(xùn)。

但隨后，麻煩便接踵而至。公司雖然建立了基于BSC的考核指標(biāo)，但由于指標(biāo)分解制定得不科學(xué)，無法建立行之有效的監(jiān)控體系，而對于如何制定科學(xué)有效的考核指標(biāo)，S先生也是一臉茫然。各部門與員工因此大為不滿，抱怨與抵觸情緒愈演愈烈。最終，一年都沒到，P公司的平衡計分卡業(yè)績管理體系就不了了之，各部門仍舊沿用過去的以財務(wù)指標(biāo)為核心的考核體系開展工作

P公司為什么失敗？認(rèn)真分析國內(nèi)外實(shí)施平衡記分卡的案例，我們可以總結(jié)出以下兩點(diǎn)原因：

 

  1.    對平衡記分卡的認(rèn)識不夠深入

  S先生憑著在國外對平衡記分卡的一點(diǎn)粗淺認(rèn)識，回國后就盲目決定實(shí)施平衡記分卡，這是典型的拍腦袋決策。其實(shí)，國內(nèi)許多企業(yè)都存在類似的問題，一看有新出現(xiàn)的管理方法和管理工具就盲目推崇，認(rèn)為它們是企業(yè)的救命稻草，不加消化就拿來使用，結(jié)果往往以失敗告終。

認(rèn)識一個管理工具或管理方法最重要的是要了解它的思想。平衡記分卡反映了這樣的兩種思想：第一，只有量化的指標(biāo)才是可以考核的，必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化；第二，要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個方面來考核和實(shí)現(xiàn)組織的愿景戰(zhàn)略。

S先生只看到了平衡記分卡對四個方面考核指標(biāo)的量化，沒有注意到其實(shí)企業(yè)在實(shí)施平衡記分卡的時候是從企業(yè)的愿景戰(zhàn)略出發(fā)，來得出四個方面的考核指標(biāo)的，這就是P 公司實(shí)施平衡記分卡失敗的根本原因。國外的一些成功實(shí)施平衡記分卡的公司，都是先從公司的使命愿景出發(fā)，通過分析，確定企業(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略，然后利用平衡記分卡，找出戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功因素，從四個方面來確定關(guān)鍵的績效指標(biāo)，然后再將這些指標(biāo)逐步分解到每一個部門、每一位員工。

  平衡記分卡不是對公司原有考核指標(biāo)體系的簡單繼承，它的考核指標(biāo)都是從企業(yè)戰(zhàn)略分解下來的，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的結(jié)果。所以，原則上P公司實(shí)施的根本就不是平衡記分卡，因?yàn)樗趯?shí)施的時候拋開了戰(zhàn)略。

 

  由此可見，平衡記分卡實(shí)際上是一種戰(zhàn)略管理的工具，決不單單是績效管理的工具。平衡記分卡是可以進(jìn)行績效管理，并在一開始設(shè)計的時候就是一種績效管理的工具，但隨著研究和實(shí)踐的深入，平衡記分卡已經(jīng)發(fā)展成了一個戰(zhàn)略性的績效管理工具。

  2.    負(fù)責(zé)實(shí)施平衡記分卡的不應(yīng)該是人力資源總監(jiān)。

 

  一種新的管理工具和管理方法的使用，在公司內(nèi)部肯定會遇到很大的阻力。所以，筆者一直都認(rèn)為，新的管理方法的推行應(yīng)該是“一把手工程”。將平衡記分卡交給人力資源部門來做，肯定會從部門的職能出發(fā)，單純?yōu)榱丝己硕己耍⑶以趯?shí)施的過程中，別的部門會抱怨又給他們增加了新的工作，員工會抱怨人力資源部門可能又要想辦法整我們了，很容易產(chǎn)生抵觸的情緒，像P公司一樣的抱怨和阻礙就會不斷出現(xiàn)。這些抱怨和阻礙同時也暴露了一個問題，只靠行政力量來推行平衡記分卡是行不通的，良好的溝通和系統(tǒng)的培訓(xùn)是必不可少的。

  在實(shí)施平衡記分卡之前，有必要深刻理解平衡記分卡的思想，而不能像瞎子摸象一樣，片面地看待平衡記分卡，那樣只使其走向失敗。

 

  首先，我們要弄清楚，平衡記分卡究竟平衡了什么？

 

  所謂的“平衡”是指財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標(biāo)，而對非財務(wù)指標(biāo)的考核很少，即使有對非財務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。而平衡記分卡是從四個方面全面的考察企業(yè)，這四個方面是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè) 

務(wù)流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新。這四個方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)就是一個滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。平衡記分卡對于領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果。這有助于提高企業(yè)的管理水平，以獲得更好的財務(wù)結(jié)果。

 

  另外，平衡記分卡同時關(guān)注了企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。我們知道，平衡記分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)來考慮平衡記分卡的實(shí)施過程，戰(zhàn)略是輸入，財務(wù)是輸出。由此可以看出，平衡記分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時，平衡記分卡也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃很好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點(diǎn)。除了要深刻認(rèn)識平衡記分卡之外，還有兩點(diǎn)對于實(shí)施平衡記分卡非常重要。

 

  第一，要做好公司的基礎(chǔ)管理。我國企業(yè)從20世紀(jì)90年代開始實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度，到現(xiàn)在也只有10多年，管理水平還有待進(jìn)一步提高。國外的企業(yè)管理理論和實(shí)踐經(jīng)過了幾百年的發(fā)展，企業(yè)管理水平處在一個較高的層次上，基礎(chǔ)管理做得較好；而我國企業(yè)普遍存在基礎(chǔ)管理水平薄弱的缺點(diǎn)。據(jù)專家統(tǒng)計，國內(nèi)企業(yè)對新的管理方法和管理工具的認(rèn)知率在90%以上。但對新的管理理論的認(rèn)知率高，并不代表企業(yè)的管理水平高。相反，由于國內(nèi)企業(yè)的基礎(chǔ)管理相對薄弱，在引進(jìn)一些新管理方法的時候，往往會碰一鼻子灰。所以，筆者建議國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施平衡記分卡時，先完善企業(yè)的管理體系，做好基礎(chǔ)管理工作，包括人力資源管理、戰(zhàn)略管理、管理體系、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、成本管理、采購管理、營銷管理等等。

 

  第二，完善企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系。平衡記分卡的實(shí)質(zhì)是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)為具體的經(jīng)營行為，并對戰(zhàn)略的實(shí)施加以實(shí)時控制，這要求企業(yè)有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。從整個公司的平衡記分卡到部門的平衡記分卡，再到員工的平衡記分卡，都是從公司的戰(zhàn)略逐層分解下來的。所以企業(yè)在使用平衡記分卡的時候，要完善自己的戰(zhàn)略管理體系。戰(zhàn)略管理體系應(yīng)該包括相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、程序、流程以及人員保證等。

 

  既然平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理的工具，那么平衡記分卡具體是如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理的呢？下圖從戰(zhàn)略管理的角度對平衡記分卡進(jìn)行解讀，分析了以平衡記分卡作為核心來完成戰(zhàn)略管理的四個重要過程：

 

  1．確定公司的使命愿景、戰(zhàn)略并予以實(shí)施，以平衡記分卡為導(dǎo)向，確定公司的使命愿景，也就是從平衡記分卡的四個方面來考慮公司的使命愿景。比如：從客戶的角度考慮，公司的管理層需要決定為哪些客戶群體服務(wù)，以及在哪個細(xì)分的市場領(lǐng)域進(jìn)行競爭等等；從財務(wù)的角度考慮，公司在未來要獲得什么樣的收益；從內(nèi)部流程的角度出發(fā)，在決定了公司的競爭領(lǐng)域以及收益目標(biāo)之后，就要選擇內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和相應(yīng)的衡量方法；從學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面考慮，對公司的使命愿景要進(jìn)行反復(fù)的思考和討論，進(jìn)行相應(yīng)的修正以達(dá)成共識。

戰(zhàn)略制定方面，也需要從這四個方面進(jìn)行考慮，使公司的戰(zhàn)略趨向于合理，使公司健康成長。

 

  2．對公司的使命愿景及戰(zhàn)略進(jìn)行宣傳和必要的銜接

公司的戰(zhàn)略確定后，要對戰(zhàn)略進(jìn)行宣傳和解釋，使公司的各級組織及全體員工明確公司戰(zhàn)略，這樣有利于每一級組織和每一位員工的行動與公司的戰(zhàn)略保持一致，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用。同時，在每一個人明確了自己應(yīng)該采取的行動后，便于平衡記分卡的分解制定。平衡記分卡是一個層級的概念，首先需要制定的是公司的平衡記分卡，其次在這個基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分解制定部門的平衡記分卡和個人的平衡記分卡。

在制定了相應(yīng)的平衡記分卡后，就可以較容易地對部門和員工的業(yè)績進(jìn)行考核，爾后把考核的結(jié)果和獎懲聯(lián)系起來，做到獎罰分明。

 

  3．制定實(shí)施計劃，確定目標(biāo)

在公司的戰(zhàn)略確定后，要找出戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功因素，然后再找出關(guān)鍵的績效指標(biāo)（KPI），據(jù)此，可以進(jìn)一步制定公司的年度計劃。公司的年度目標(biāo)是按照平衡記分卡的思想從公司的戰(zhàn)略分解下來的，這就保證了公司的年度計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性，且保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性。年度計劃制定后，就可根據(jù)年度計劃來制定下一年的預(yù)算，分配企業(yè)的資源，保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

  4．戰(zhàn)略的評估與控制

每一年公司要根據(jù)經(jīng)營的結(jié)果，從平衡記分卡的四個方面，評估公司戰(zhàn)略的效果，對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行反饋。根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施中存在的問題，重新進(jìn)行戰(zhàn)略分析，共同制定新的假設(shè)，也就是制定新的戰(zhàn)略制定的前提條件，開始新一輪的戰(zhàn)略管理工作。

 

  從以上四個方面的分析不難看出，平衡記分卡涵蓋了戰(zhàn)略管理的整個過程，是一種全新的戰(zhàn)略管理工具。