清 晰和明朗的信息感知有助于企業及時發現并處理問題。因為人的感知范圍和能力具有一定的局限性，因此有時候需要借助一些外部工具如看板、警示燈來幫助我們收 集、放大和匯總生產現場的信息，以便監督者和管理者在此基礎上及時作出反應和著手解決問題。在生產現場，特別是有噪音干擾人們接聽信息的時候，通常比較多 地用眼睛來處理信息，耳朵則起到輔助的作用，所以我們叫這些工具為目視管理工具，而不是耳聽管理工具。

一、信息感知的關鍵：清晰和明朗

最 近筆者曾經參加了臺灣省品質管理專家林秀雄先生主講的，精益生產管理實務研修班，，他談到了源于日本的JIT(Just In Time，即時生產)生產方式，說照著做就行，沒有什么理論。但筆者想了一下，其中的很多做法用感知原理去解釋是可以行得通的。像5S管理、紅牌和看板作 戰、目視管理、顏色管理等都與感知覺密切相關。

單純通過五官，而沒有一些外部工具像望遠鏡、收音機、雷達幫助我們的話，我們對周圍的很多 信息就可能感知不到或者不會引起我們特別的注意。因此，利用輔助工具，使我們對周圍的刺激和信息從意識不到到清楚意識，從模糊識別到清楚表達，使問題明朗 化，那么我們就能夠及時地對這些可能是很重要的信息作出反應。信息接收、信息放大、歸類匯總、及時反應是工廠現場管理的四個方面的重要內容。其中信息放大 則使一些重要的信息能夠及時引起我們的注意，問題能夠及時地被反映出來，被我們感知到。

我們經常看電視， 有熱心的個人或者商家贊助或捐贈體育運動、抗險救災的時候，將捐贈金額總喜歡用一張放大了的“假”支票呈現給觀眾，觀眾對其捐贈的金額一目了然。這是采用了信息放大的辦法。要不然一張小小的支票，即使用特寫鏡頭對著上面的數字也很難拍出其金額來。

二、目視管理

無 論那一種類型的工廠，都有各種各樣的問題。 其實很難找到“沒有問題的工廠”。好的工廠和差的工廠的區別，就在于是否能夠迅速地解決所面臨的各種問題。好的工廠首先是能夠借助一些工具很巧妙地將問題 或者浪費的信息放大、暴露、匯總，加以明朗化，然后再全力以赴地解決這些問題。目視管理主要是借助眼睛（必要時輔以耳朵）的感知作用，根據制作的工具一眼 就能夠明白物品在哪里，浪費在哪里，使問題明朗化，然后再處理。根據其用途，目視管理有許許多多的方法，下面介紹目視管理的一些主要工具。

1、紅標簽。它是使用于5S(整理、整頓、清掃、清潔、紀律)的紅牌作戰中的紅色紙張。改善的基礎是將平常生產活動中不需要的物品，貼上紅色標簽，使每個人看了都能夠明白。

2、標示板。使用于5S 的標示板作戰之中。目的是清楚標示東西放置的場所，重點是讓每個人都知道在哪里，擺放著多少數量，是何種物品。

3、白線標示。在5S的整頓中，使用油漆或膠帶，清楚劃分出作業場所與通道的區分線，以及半成品的放置場所等等。

4、紅線標示。紅線標示是5S的整頓中，將架子上的庫存量或物品放置場所里半成品等的最大庫存量用紅線來標示。庫存量的最低或最高限用藍色或紅色的膠帶、涂料來表示。 如此，一眼就能夠識別出不足或者過剩。

5、警示燈。現場第一線的領班、班長或組長，必須隨時掌握作業員或機器是否正常地運作。籍此能夠將工廠內發生的異常信息立即通知管理、監督者而設置的工具，就是警示燈。

6、看板。看板是維持后工程主導型生產，堅持運用Just In Time(JIT， 即時生產生產方式)的一種工具。包括顯示材料領用狀況看板和作業指示看板。

7、生產管理板。通知生產線上生產狀況的一種標示板。標示生產預定數量和實績數量，登記停止原因，運作狀況等事項。根據這些記錄、現場領班能夠掌握和了解目前的實際數量是有進展或者遲延。

8、標準作業圖。使工程布置或作業程序一眼看去就能明白的圖表，通稱為“步行圖”。

標準作業圖單獨使用的情況比較少，一般是配合著標準作業組合圖使用。 標準作業組合圖是有效地組合人、機器和物件，決定工作的進行方法的圖表。

9、柏拉圖。根據計算和數據的品質管理、按照產生質量問題的原因以及發生頻數、做成不良品柏拉圖。 如果數字過多，現場人員不能立即了解，可以使用現有的不良品，展示不良品柏拉圖。

三、紅牌作戰

工 廠有成品、半成品、材料、機器、模具、工具等各種東西。但是并非所有的東西都是需要的。當中有些是堆積品，常年堆放在倉庫里，有些則是多年未曾使用過的機 器，有些工具則很長一段時間沒有使用，等著報廢。因此，必須全面展開整個工廠的紅牌作戰，區分出需要的物品與不需要的物品，然后再把不需要的物品集中在紅 牌區域，該廢棄的物品則予以處理。

為什么要在所有不需要的物品上粘貼紅牌，而不是其他顏色的牌子？這里并沒有明確的理由，只是從感知的角度來看、紅色較為顯眼罷了、容易被感知到而已。作為利用紅色標簽標示出隱藏在工廠內的污垢的一種整理方法、紅牌作戰有如下六個步驟：

步驟一：成立紅牌作戰專案小組。人員包括制造部門、資材部門、管理部門、會計部門的負責人。時間約為0—2個月。重點是指導現場人員標示出所有不需要的物品。

步驟二：決定張貼紅牌的對象。主要包括三個方面：（1）庫存：原材料、零件、裝置、成品和半成品。（2）設備：機器、設備、工具、臺車、桌子、椅子、模具、車輛、成品。（3）地點：地板、架子、平臺。

步驟三：確定需要貼紅牌的物品的標準。將需要的物品與不需要的物品劃分的標準必須確定下來。

步驟四：制作紅牌。 可使用一定規格（如A4）的紅紙、使人一眼就能看得出來。對庫存品、則要記上品名，數量，庫存時期，理由等項目。

步驟五：張貼紅牌。

步驟六：評估和處理貼有紅牌的物品。 比方說，對于設備要對工作構成阻礙時即予以搬動，或廢棄；對不需要的設備要依規定的手續申請廢棄。

四、看板作戰

通 過紅牌作戰，我們可以明確區分“需要的物品與不需要的物品”，接下來，我們需要處理和排除不需要的物品，同時對留在身邊的需要的物品，要讓員工一眼就能夠 看出“是什么東西？”、“在哪里”以及“數量有多少？”、“誰來負責”，等等，因此要將這些信息書面化，也就是制作成看板。為了標示場所、品種、數量，每 個放置場所都應該張貼標示板，這就是看板。像庫存看板的重點是清楚明示“何處（場所）”、“何物（物品）”、“多少（數量）”。所謂看板作戰就是將需要的 東西擺放得方便使用，并且使每個人都清楚。

機器、設備管理的看板也一樣，一定要標示清楚，任何人一看都能完全明了。在這些看板上應寫上“機器名”、“工序名”、“負責人”、“購置日期”等等項目，然后貼在機器設備上，或垂吊在天花板上。

當 然，目視管理工具的主要作用是幫助我們捕捉現場信息、傳遞信息、發現問題并及時處理問題。一般每個工廠車間的入口都設有一塊大白板，注明當天的任務、要 求、進度等；下班前看板上的內容有所變化：會提示今天的完成情況、重要通知等。這塊看板使用得好的車間，我們可以發現，工人們每天早上第一件事是先看一下 看板，再回到自己的崗位上去；下班時也先看一下看板再離開車間。這樣的看板，就起到了真正的管理作用。

但也有一些車間的看板，信息已經陳舊，或者僅僅記載無關緊要的事項，工人們幾乎不看。所以，怎樣用好看板這樣一個看似簡單的工具，管理者是要認真思考的。 很多管理工具，并不復雜，但用好的人不多。