GE公司的輝煌與杰克.韋爾奇的名字緊密相聯，6σ管理在GE的成功與韋爾奇密不可分。正是韋爾奇的大力推進和身體力行，才使6σ像野火般在GE熊熊燃燒，紅遍世界。GE的成就證明由企業高層領導親自組織實施6σ管理則是取得成功的關鍵！
那么在企業推行6σ管理時，領導到底應該做些什么呢？其職責可歸納為以下幾個方面：
　　 一、成為6σ強有力的倡導者。
　　摩托羅拉的鮑伯.高爾文，聯信的拉里.博西迪和GE的杰克.韋爾奇至今為止仍在堅持不懈地推動6σ，并把它作為增加利潤的火車頭，以及一種新的事業運作方式。正是在杰克.韋爾奇不知疲倦的鼓吹下才深深地影響了GE的其他高層領導們。這種熱情和傳道士精神同樣也影響到了GE的供應商和客戶，已經有相當多的供應商和客戶在探索和實施自己的6σ體系。 摩托羅拉和聯信的資深人士在談到高爾文和博西迪時，常用“強有力的”、“持續的”、“充滿活力的”等詞來形容他們在6σ上所傾注的熱情。領導層如果愿意以此為榜樣，必將極大地推動6σ的進展。
　　二、 簡單明了地闡明推行6σ的道理，使整個組織樹立起堅定的信念。
　　無論是降低生產成本，簡化工藝流程，還是提高顧客滿意度等等，歸根到底受益的還是公司自身，對公司短期和長遠的發展都有利。因此在推行6σ之前首先必須讓所有員工明確這一思想，從而全力配合6σ工作的開展，掃除不必要的障礙，確保公司員工積極地參與到6σ改進項目中去。
　　三、高層領導不是6σ的看客，而是要親力親為地制訂出6σ活動的方向。
　　可以這么說，只要存在過程（無論是無形的還是有形的），有改進的機會，就有6σ發展的空間。面對如此廣闊的發展空間，高層領導當然不能等閑視之。為了確保6σ活動的成功，開拓員工的思路，堅持創新精神是必不可少的。不同的公司有不同的企業文化，高層領導必須結合公司自身的特點，走適合自己的6σ之路，切不可生搬硬套別人的發展模式。
　　四、制定清晰的發展戰略，設立一個“醒目（SMART）”的業務目標。
　　有了長遠的目標和可行的計劃就好比輪船在航行中有了導航燈和指定的航線，只有這樣才能保證它能到達勝利的彼岸。領導必須制定清晰的戰略目標，目的是要重視制定切實可行的進展計劃。當然光有長遠目標是不夠的，明確的近期業務目標才能給人以緊迫感和前進的推動力，同時也能作為工作成效的衡量指標。
　　五、使自己與6σ的成效直接掛鉤。
　　企業高層領導必須親自承擔起6σ成敗的責任。假如一個改進項目失敗了，不應該只從小組或培訓方面找問題，更重要的是領導者為保證其成功做了些什么：是否提供了必要的資源？項目目的是否明確？發現問題時，有沒有認真聽取？是否展現出必要的緊迫感？
　　GE在這方面有一個相當有效的做法，就是將執行官們40%的獎金與6σ的成效掛鉤。這種“跳火炭”式的刺激方法，將6σ的重要性強烈地傳遞給GE的每一個人，從而必然地將6σ項目排在最重要的議事日程上。執行官的責任還包括如何制定相應的補償/獎勵機制來扶植6σ的成長。當然補償/獎勵機制必須清晰明確，避免過于雜亂，否則易出現反效果。
　　六、保證結果的度量是真實可靠的。
　　6σ的最終目的是創建一個更好的組織。通過組織內的財務專家量化潛在的收益來證實他們的成果，可以幫助確認所取得的成果是真實的，同時還可提升全體員工對6σ改進的信心。
　　七、定期對6σ的成果和推行過程中遇到的困難進行溝通。
　　持續地對通過6σ取得的成果以及遇到的挫折和挑戰進行溝通，可以保持6σ持續向前發展。廣泛宣傳所取得的成功，并對主要人員進行獎勵，可以明顯地提高自信和熱情。另一方面，僅僅公布成功的一面對建立信譽是有害的。應對公布的內容作出平衡，成功的經驗可以借鑒，失敗的經歷同樣值得深思，這樣的溝通才是最有效的溝通。
　　6σ的實施對企業無疑是有利的，但同時它也是一項十分細致而艱巨的工作。為了保證它的成功必須要明確目標，并組建推行6σ的骨干隊伍，對全員進行分層次的培訓，使大家都了解和掌握6σ的要點，充分發揮員工的積極性和創造性。當然實施6σ離不開強有力的領導的組織、協調、檢查和督促，只有這樣才能使企業更具生命力，在激烈的競爭中使企業走向成功！
　　6σ管理是一種新的理念，新的文化，推行6σ是企業的一場變革！傳統觀念、傳統習慣、傳統勢力、傳統文化必須在變革中得到新生！企業必須在變革中得到發展。6σ是企業在新時期開啟成功大門的金鑰匙！