9月5日，隨著孫宏斌將順馳中國55％的股份轉讓給香港路勁基建公司，昭示著順馳“神話”結束了。我們難以想象酷愛冒險、賭性十足、性格偏執的孫宏斌現在在想些什么，或許懷有鴻鵠之志的他有一種壯志未酬的悲壯，或許是命運多舛的他在哀嘆上天的不公，或者他正在籌劃新的鳳凰涅槃之夢。同樣難以想象的是王石現在想些什么。我們不要忘記，今年1月18日，萬科集團董事長王石在上海說：“順馳與萬科根本不能同日而語，這種黑馬其實是一種破壞行業競爭規則的害群之馬。” 不知道現在的王石是否在為自己的未卜先知而自喜。
說起來，我們與順馳中國和融創集團還有些業務上的往來。那是在2005年初，也就是孫宏斌意識到管理出現嚴重問題后將順馳老臣、董事局主席張桂宗調整為財務總監出身不久的汪浩的時，受順馳的邀請到天津總部洽談管理咨詢適宜。因為此前曾經給順馳的關聯企業融創集團做過咨詢方案，應該說對順馳是有一定了解的。但在隨后的洽談過程中，順馳的項目負責人換來換去，當時我對我們市場部經理說不給順馳咨詢了，過不了兩年順馳肯定出大問題！
當初的預言不幸言中了，但卻沒有一點點的幸災樂禍。唯一的感覺是惋惜、遺憾！畢竟孫宏斌不是一個志大才疏的人，再說，沒有了順馳，地產圈兒也少了點兒精彩和談資故事。
順馳敗在何處
有媒體說，順馳敗就敗在“現金流——土地——現金流”模式上，資金鏈斷了，必敗無疑；順馳敗在“快”上，“快”帶來了致命的“三高”：高土地成本、高人力成本、高財務費用。但這只是問題的表象，其實質是順馳的運行管理模式有問題。還有專家將順馳模式的失敗歸結為宏觀調控，這更犯了因果關聯的常識性錯誤：全國五萬多家房地產企業，都在經歷宏觀調控，為什么單單是順馳呢？顯然，原因還是主要在順馳自身。
值得注意的是，至今沒有一家媒體和一個專家提及孫宏斌的心態。眾所周知，順馳在2004年風頭之巔時，孫宏斌提出“趕超萬科、成為全國的NO.1，三年后做到300億甚至500億，十年做到1000億”的發展目標，現在是否使孫宏斌陷入了一個夢幻般的臆想世界而不能正確地面對現實。心態失衡與否，只有孫宏斌自己知道，而且心態問題只是“軟傷”，順馳的“硬傷”則是順馳的運行、管理模式。我們從順馳的法人治理結構、企業發展規劃、組織機構及項目管控模式與規章制度等有關方面進行分析順馳事件。
法人治理結構問題
法人治理結構問題屬于企業的體制問題。就像一個國家的體制，企業體制也是企業最基礎、最核心的問題。某種程度上說，企業的所有問題最終都可以追溯到企業體制層面。在公開資料中，我們無從知曉順馳原先的股權結構，但是種種跡象表明，順馳的法人治理結構是不完善的。比如，2005年初汪浩升任董事局主席；2006年3月17日，孫宏斌重新出任順馳中國董事長，汪浩改任順馳中國總裁；2005年順馳中國與孫宏斌的另一家企業融創集團的多宗關聯交易，順馳置業、順馳中國與融創集團三家企業之間，不僅高度關聯，而且財務上也互為支持。另外，從IPO與私募失敗等事件中也可得到驗證，因為機構投資者和海外基金是極為看重企業的治理結構是否完善的。
在孫宏斌復出后，某媒體文章說“順馳是一個人的企業”，是不無道理的。文章說：“順馳從上到下無不浸染著孫的性格和氣質，連順馳員工說話的慣用語，都與孫宏斌如出一轍。”可以想象，這樣的順馳怎么可能有完善的法人治理結構呢。
發展戰略規劃問題
如果說法人治理結構不完善是業界企業普遍存在的問題，對順馳來說還不算是直接致命的話，那么發展戰略規劃問題無疑是砸向順馳的重擊棒。
首先，順馳對房地產市場的發展存在判斷上的錯誤。2003年到2004年初，順馳在華北、華東等大中城市以強勢的姿態拍得土地近10處，面積300萬平方米，總款額近70億元。到2005年，順馳已在全國16個城市擁有了42個項目，土地儲備面積達到1200萬平方米。孫宏斌在2002年就認為，在土地招排掛政策和中國相對寬松的信貸環境下，地價將會持續上漲，只要有錢就有地，只要不斷地獲取土地就能保證企業的快速發展。顯然，順馳及孫宏斌對市場過度樂觀了，或者說低估了政策決策者的智商，也低估了宏觀調控的力度和效果。
其次，順馳的項目布局存在極大的隨意性。凡是發展戰略清晰的開發商在研究、制定企業發展規劃時，都有明確的業務發展戰略。如果計劃實施異地開發，通常還要根據企業的資金狀況、發展目標制定區域多元化戰略，提出具體的拿地策略。但是，如果大概地分析一下順馳進入的16個城市，我們就能發現其沒有什么準則可言。既有北京、上海一線城市，又有蘇州、南京、鄭州、石家莊等二線城市，還有連三線城市也算不上的經濟欠發達的普通縣城。這種隨意性又明顯地具有機會導向：只要有機會，就拿下。
第三，顧此失彼，根據地失守。在進行快速擴張前，順馳在天津市的市場份額達到了驚人的25％。2004年順馳中國在天津也有大約50億元的回款。但到了2005年，卻只有29億元。與順馳中國“放棄”天津、走出去的同時，在2005年一年中，天鴻、萬通、中遠、富力、首創置業和復地等地產巨頭紛紛進入天津，而且都取得了不凡的業績。這兩年對順馳來說，可為前線作戰不利，而后方又大面積失守。時下，許多房地產企業也在走向二三線城市，是不是也該從順馳的教訓中得到一些啟示呢？第四，資源配置戰略存在致命失誤。企業只有做到資源的最優化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺而影響企業的發展。順馳在瘋狂的拿地后，盡管擁有了大量的、曾被許多業界企業所羨慕的土地資源的同時，卻透支了財務資源。2003年順馳自有資金不足10億，但之后不到三年的時間，順馳購置土地金額則超過了100億元，再加上前期建設投入，可以想象順馳的資金鏈繃得多么緊。
另外，人力資源也是嚴重匱乏。按一個項目至少配置一名項目經理和兩名副經理計算，42個項目就需要126名項目高管人員，加上兩個總部（北京、天津）中高層以上管理人員，總計至少要170名。顯然，順馳遇到了幾乎所有快速擴張企業都會遇到的“快速擴張綜合征”，直接表象是“資源匱乏癥”。
管理機制和組織結構設計問題
現代企業管理理論和數百家房地產企業的管理咨詢經驗告訴我們，房地產企業在做大做強和快速擴張的過程中必須確立高效的管理機制。科學合理的組織結構設計和項目管控模式應該是：
管理層級要少，力求最大可能地扁平化；
高管副職人員盡量要少，避免因為職責不清和利益沖突而扯皮；
職能部門數量盡量要少，以減少接口關系（接口關系＝n×(n-1)/2）
縱向、橫向工作接口一定要明確；
公司本部與各項目公司的職責劃分一定要合理、明確；
各項目公司之間要實現資源、信息共享；
在項目制初期，權利盡量上移。
可惜的是，這些順馳幾乎都沒有做好。例如，在管理層，順馳采用的是四級管理架構：集團總部－區域集團－城市公司－項目公司，機構極為不扁平。在集團公司與城市公司的職權劃分方面，順馳采用的是“金字塔”式的高度授權。由于放權，導致項目總經理的權利過大，結果不可避免地滋生了許多腐敗現象，致使部分項目的土地費用、工程費用、營銷費用等高于正常水平。項目成本的增加必然以降低利潤率為代價。曾經有媒體報道順馳的利潤率在3％－5％，遠遠低于同期房地產行業15％的平均利潤率。
制度建設問題
與其他行業相比，房地產開發企業在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產企業應建立以下管理分體系：行政事務管理體系；信息管理體系；法律事務管理體系；人力資源管理體系；財務管理與成本控制體系；投資者關系管理體系；供方管理與采購管理體系；項目（工程）管理體系；營銷管理體系；客戶關系管理體系等。
或許是孫宏斌不是學企業管理的，既不太懂、也不太重視管理問題；或許是企業擴張速度太快；或許是員工太年輕、太缺乏經驗。否則，在資金、人力資源、成本控制、工程質量等方面也就不會出那么多問題。總之，順馳如何面對快速擴張的管理瓶頸？如何面對缺乏規章制度的龐大體系？如何保證大批速成的項目經理們的人品和能力不出問題？孫宏斌顯然沒有思想準備，至少是重視程度不夠。
但是對順馳和孫宏斌而言，說“失敗”還尚早，畢竟孫宏斌沒有賣掉整個順馳，畢竟孫宏斌是一個胸懷大志、不輕言敗的人。最寶貴的是，他擁有別人很少有過的經歷。如果孫宏斌因此得到啟示，將是他重新崛起的最大資本。
孫宏斌的啟示也是對廣大業界同仁的啟示。