回顧和總結，對每一個項目的得失分析中，提煉出了客戶服務和項目管理的幾點想法，在此與合格的、優秀的和卓越的"外腦”共勉：
　　溝通比方案更重要
　　對于策劃人來說，最痛苦的事莫過于方案得不到執行，項目“流產”。對于目前而言，市場上不缺少所謂的“方案”，就像任何人都可以說“我懂營銷”。但能夠得到執行并適合客戶的方案缺顯得越來越少。個人認為：問題的節點并不一定是方案本身的問題，而是溝通不到位。
　　這里要說的溝通不到位，并不是我們要順應著客戶的思想做方案，也不是脫離了市場做方案。而是要在做方案的同時，考慮如何與客戶溝通，才能使適合的方案得到執行；結合客戶的現實情況，在執行過程中，客戶會出現哪些顧慮，我們應該如何應對。
　　？　　　　 方案溝通“散文化”
　　個人認為：可以把方案看成是一片“議論文”和“說明文”的結合體。策略的提出是一個論證的過程，市場如何操作是一個說明的過程。但如果單純地論證或說明會顯得枯燥，是一種灌輸式溝通，其一，客戶無法在極短地時間內理解方案；其二，對于成套的營銷理論，客戶不比我們懂得少，只是他無法用精準的術語表述出來，事實上，他們更不希望我們用專業的術語去描述他們已經知道的理論。
　　這就需要我們在提案環節上，不應該就方案講方案，需要在論證和說明的過程中，加入散文的成份在里面，將溝通方式抒情化、故事化、自然化，便于客戶的理解和認知。這一點需要結合個人的風格進行融會貫通，在不斷的實踐中找到適合自己的風格。
　　？　　　　 方案溝通“技巧化”
　　這里所說的技巧化，是當我們的策劃思想與客戶的原有想法發生偏差的時候，我們不要輕易直接去說對與不對，好與不好，要引導客戶去理解并接受，為什么要這樣去做？
　　毋庸置疑，任何一個客戶找到營銷策劃公司、廣告或公關公司之前，自己的腦中都會有一定的想法，一定方向和目標，也許是由于不成熟，也許是想通過他人來證明自己的想法，也許是借助“外腦”的力量來推動內部的執行……，總之，凡是找到我們的客戶，都是有一定想法的客戶，否則，就沒有找“外腦”的必要了。
　　客戶的想法在我們看來，也許過于片面，不夠系統，也許與自身的條件不符，好高騖遠；也許有些落后和陳舊，不夠創新；也許過于謹慎和保守，不敢冒進……，無論怎樣，我們都不要放他們原有的想法而不顧，否則成為后期方案執行最大的障礙。
　　以曾經操作過的一個項目為例：由于該項獨特技術和獨特的成分能夠研發出N種不同的產品，那么，就注定了我們會有N種不同的市場領域選擇。比如說：按照成分對應的功效，可以生產出A、B、C三種不同的產品，按照常規來講，我們首選的應該是產品功效最強的A產品所對應的市場領域，但是，在方案中，我們選擇的是功效居中的B產品所對應的市場領域。在方案制作中，我們考慮到了客戶會對這方面提出質疑，因為前期的企業訪談中，客戶方的中高層已經透露出的想法就是要進軍A市場領域。所以，在方案制作中，我們在論證進入B市場領域的同時，重點講述了首要的選擇是B不是A的原因。
　　這個原因也是技巧性的與客戶溝通并使之接受的。從營銷的專業角度看，這是因為：消費者對A所對應的領域的認知與A自身的功效概念不對稱，這種市場領域認知度不夠，就導致了整個市場的需求不夠，作為一個新品牌，新產品，當然無法去承擔起教育和引導消費者的重任，那么，我們要選擇認知度相對較高的領域---B所對應的領域，雖然該領域競爭比A領域要強，但一個事實是：該領域并沒有一款產品能滿足消費者的功效需求。我們要做的是，依靠B產品在消費者心目中認知的提高，提升企業品牌的認知，從而，實現進軍A領域，充當引導者和教育者的角色。這樣去與客戶溝通，沒有問題，但客戶也許無法理解，我們舉了一個例子（對方老總是學醫出身，如果是學IT或經濟的，我們就換例子了）：從醫學的專業上說，上火和發炎是中西醫對一件事情的不同說法，但是老百姓不知道，在他們的認知中，發炎的問題比上火要嚴重，發炎的是身體的某一個部位而上火不是。所以，我們日常會說：“你是不是上火了。”而不會說“你是不是發炎了。”他們更多會在日常中選擇祛火類藥而不是消炎藥，
　　通過這樣的方式，不僅讓客戶理解并接受我們的選擇，同時，也自然地調整自己原有的想法和思路。　　感性相處，理性做事
　　從前期的溝通，診斷，調研到后期的提案，輔助執行，這一系列的過程中，我們難免會與客戶隨著“朝夕相處”而拉近彼此的關系。一方面，是客戶為了更加深入地了解我們的“能耐”或是盡全力為他做好策劃和服務而有意拉近；另一方面，是由于性情相投，成為了真正的朋友，即使是合作結束，也會保持聯系。
　　然而，無論是上述哪一種情況，在項目合作期間，都要保持好的心態，不以客戶對己的“關照”多與少而喜或悲，也不以客戶“關照”的多與少而盡全力與否，更不要在客戶的“關照”之下，感性做事，通過給予客戶承諾和保證以換取客戶更大的“關照”。越是承諾和保證越多，失去的越多，我們更需要的是用專業和實力去“征服”客戶，敢于在現實面前對客戶說“不”，這樣才會贏得客戶的尊重。
　　當“外腦”，需要會喝酒，因為不可避免要在合作過程中進行“酒文化”的交流和比拼。這次的項目服務，也未能逃過“酒文化”的比拼和交流。那是在市場執行方案提交后，客戶的興奮拉開了這場“酒文化”比拼的序幕，你來我往幾個回合，大家便開始稱兄道弟、口無遮攔。一位當地廣告公司（主要做后期的媒體代理和廣告執行）的朋友，在幾杯白酒下肚和幾句甜言入耳后，非常鄭重地端起酒杯，站起身，“笑容可掬”地對客戶說“X總，您放心，有幾位專家在，這個項目絕對沒問題，我會拼命也要把這個項目做好。”當時差點暈倒，“絕對沒問題”、“拼命”……
　　我們是應該竭力地去服務好每一個客戶，做好每一個項目，但是我們不能把命搭上呀，那樣的話，其他的客戶怎么辦呢？即使我們把命搭上，也不可能保證每一個項目“絕對沒問題”。
　　要與客戶感性相處，不要渴望與客戶拉近關系而贏得客戶的認可和“關照”；更要理性做事，不要因為客戶的“關照”而失去理性，失去本我。
　　在項目服務后，成為朋友也好，客戶方與服務方也罷，但在項目服務過程中，與客戶的關系就保持于客戶方與服務方。你“掏腰包”，我盡全力“為您服務”，而不會因為你對我的關照多與少，而盡全力與否。
　　“大棒、金元”，掃清障礙
　　實在想不出更好的標題，只好用一個生活化和政治化的標題組合了。也許會遭到諸多人的非議和“謾罵”，但這只是想表達出在服務客戶時的心聲。在項目服務中，我們要起到一個“外腦”應有的作用，而不是一味地順應客戶的意愿，完全成為客戶的“附庸”，否則，我們遲早要要被客戶和同行“唾棄”的。
　　曾經在一個項目的服務過程中，提案出奇的順利，從老總到營銷總監，從市場部經理到銷售部經理，對方案的內容都非常認可，然而，在具體的執行過程中，出現了問題，很多事情不是執行不到位，就是沒有人去執行，導致整個鏈條不可能很好地周轉，市場部和銷售部也是各說各的理，將責任推給對方，老總對此非常苦惱，為此，他想借助“外腦”的力量，推動整個事情……
　　回想一下，在我們服務的項目中，不免會有類似的情況發生，老總在做決策前，往往會聽取市場部和銷售部的意見。一種情況是：在“外腦”面前表現出“沒問題”，而在實際執行中，卻從自身的利益出發，按照自己的思路，一意孤行或者無作為；另一種情況是：提出一些由于占位不同，而看似很實際的問題，但仔細看來，缺乏大局觀。比如：“關于樣板市場選擇，各個區域經理都希望自己負責的區域成為樣板市場，得到公司更多的支持和“外腦”的輔助，于是就會從各個方面找出多種佐證，以期成為樣板市場。”我們可以理解由于占位的不同、利益著重點不同而產生的思路的不同。但是，我們不能允許由于上述不同產導致項目本身的“夭折”。
　　說一句“廢話”：每一個做項目的人都希望自己的項目是成功的。但是項目的成功或失敗確是我們難以把控，最重要的一點：我們永遠不能代替客戶去執行。但我們可以做的是，通過項目本身去推動一個企業在執行層面的“進步”。在項目管理和服務中，技巧性地“調整”企業老總和執行層面人的思維。
　　記得在04年的時候曾經服務過珠三角地區的一個剛剛股份制改革的老國企，市場和銷售極其落后，一個很真實的例子：他們的銷售部門還稱為銷售科，每個銷售幾乎沒有去過終端，每天的工作就是“坐在辦公室、喝著茶水、看著報紙，等著終端的要貨電話，然后，致電物流部送貨”。
　　也許會有人認為：那說明企業很牛，產品很牛，在當地已經形成壟斷。但在“各領風騷三五年”，競爭如此激烈的時代，如此做市場，能壟斷多久呢。
　　企業老總是改制后，剛剛上任的，在看到員工的工作表現，也很氣憤，但幾次大會都無濟于事，“三把火”也沒有燒出個結果，尤其是上半年的銷售數據已經充分讓他感覺到事態的嚴重：雖然他們還是當地市場絕對的老大，但他們的市場份額正一步步被蠶食，下降了近10%。藉此原因，我也有幸見識了上述的“怪現象”。
　　通過近1周的終端走訪：“我們發現，在終端，幾乎沒有店員會主動推介此產品，也沒有什么廣告宣傳，甚至有很多終端將產品擺在無法看到的角落里。”
　　終端推介不夠、終端陳列不好、終端宣傳不多……，那么，他們靠的僅僅是客戶索要。隨著競品的蠶食，原本積累的消費基礎也將一點點動搖、變動。
　　攘外必先安內。如果內部市場人員的思維不轉變，即使再多的、再好的方案都無濟于事。于是，這個項目的操作上，也量身性的采取了服務方式。
　　第一件事，就是推出終端銷售的獎罰體系和激勵政策，推出市場推廣的一些具體考核指標，成立營銷中心，老總擔任營銷中心主任（一個稱呼）。
　　第二件事，在宣布執行后，對市場人員、銷售人員單獨“深度培訓”。一方面，通過培訓去灌輸對于他們而言的新思維；另一方面，也是最主要的，去了解他們的真實想法（這是在前期訪談中所找不到的答案）。培訓中，是絕對的當“媽”，但卻以“大棒”待之；培訓后的“酒文化”中，絕對要當“爹”，以“甜棗”待之，澄清培訓中無意中傷的種種。
　　第三件事：助于企業發展者，提之；可改造者，留之；頑固不化者，開之。
　　如此一來，方案執行層面的顧慮就大大地擺脫了。我們最重要的工作是在老總的支持下，完成了推動企業執行層面的“進步”。