財(cái)務(wù)風(fēng)格的進(jìn)化論
成都大勢(shì)管理顧問
在眾多領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)中，財(cái)務(wù)影響力是被忽視的。事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)力也和財(cái)務(wù)特質(zhì)相關(guān)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)特質(zhì)將直接影響企業(yè)的成敗。 佩斯領(lǐng)導(dǎo)力研究學(xué)院的泰德·普林斯（Ted Prince）博士為《商學(xué)院》雜志的讀者帶來了這樣的新理念。
個(gè)人財(cái)務(wù)風(fēng)格決定了企業(yè)的成敗。泰德·普林斯博士認(rèn)為，研究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)風(fēng)格的重要意義在于，如果企業(yè)的董事會(huì)在企業(yè)內(nèi)部所選拔的領(lǐng)導(dǎo)者或者在外部招募的領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)風(fēng)格與企業(yè)的財(cái)務(wù)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配，那將會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。
你是哪種財(cái)務(wù)風(fēng)格
在普林斯博士的研究看來，領(lǐng)導(dǎo)人的財(cái)務(wù)特質(zhì)是天生的，如同人的性格與生俱來。它是一種天生的價(jià)值評(píng)估能力，當(dāng)你每次做財(cái)務(wù)決策的時(shí)候，盡管自己可能并沒有意識(shí)到，它卻會(huì)對(duì)你的決定產(chǎn)生系統(tǒng)性影響。財(cái)務(wù)風(fēng)格差別，并無好壞之分，而是來自于不同的財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，即資源利用型和價(jià)值增加型。
所謂資源利用型，其代表的實(shí)質(zhì)是一種間接的消耗。因此對(duì)于資源的利用并非越多越好，盡管它可能給你帶來豐厚的回報(bào)，但由于投入的資本較高，因此從長(zhǎng)期來看其盈余的前景并不被看好。而價(jià)值增加型就是通過公司的產(chǎn)品本身或者服務(wù)來增加它的商業(yè)價(jià)值。它對(duì)于資源的利用是力求最小化的，關(guān)注的增長(zhǎng)點(diǎn)并不是如何保持現(xiàn)有的價(jià)值，而是來自于突破性價(jià)值。
這兩項(xiàng)特征也可以用來衡量領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)偏好。“資源利用”衡量他使用金錢和應(yīng)用資源的程度與方式。“價(jià)值增加”衡量他為企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)增加價(jià)值的程度和方式。
普林斯博士的研究認(rèn)為，所有領(lǐng)導(dǎo)者在這兩方面的表現(xiàn)上都可以歸結(jié)為三大風(fēng)格九種類型——盈余型、赤字型、混亂型。
“盈余型財(cái)務(wù)風(fēng)格的人在價(jià)值突破性方面很高，所以他們又是資源的最小化利用者；混亂型就是其現(xiàn)有的價(jià)值和利用的價(jià)值都是最小的，雖然不會(huì)失敗，但因?yàn)橥度肱c產(chǎn)出的平衡，你同樣永遠(yuǎn)也不會(huì)成功；而虧損型則是依靠資源的大量輸入維持運(yùn)轉(zhuǎn)，但由于其執(zhí)行力不強(qiáng)，因而資源的利用并不能給其帶來相應(yīng)的收益。” 財(cái)務(wù)風(fēng)格的“進(jìn)化論”
普林斯博士介紹說：“雖然財(cái)務(wù)風(fēng)格如同性格一樣與生俱來，但是并不是不可以改變。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往在意識(shí)到自己的財(cái)務(wù)風(fēng)格后，會(huì)主動(dòng)地進(jìn)行自我修正。”對(duì)于CEO而言，他們的財(cái)務(wù)風(fēng)格特質(zhì)決定了他們對(duì)于公司的行為方式，并且這種行為方式有意或無意地影響著整體公司的戰(zhàn)略制定和實(shí)施，所以公司在如何增加價(jià)值和使用資源方面，將反映出這些領(lǐng)導(dǎo)者的天賦和能力。
同時(shí)，普林斯博士還指出：企業(yè)賦予CEO的財(cái)務(wù)使命歸根結(jié)底是由盈余差決定，它的確反映了公司資本的引擎。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者可以持續(xù)創(chuàng)造現(xiàn)金，并增加企業(yè)產(chǎn)品和銷售時(shí)，企業(yè)就可能產(chǎn)生穩(wěn)定發(fā)展的軌跡。因此CEO的財(cái)務(wù)使命必然需要與公司所處的發(fā)展階段契合，分析企業(yè)的外部市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、行業(yè)類型、企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)文化和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變革等，以便使他們制定出能提升企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的商業(yè)戰(zhàn)略，最終確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
對(duì)話
Ted Prince：我有一個(gè)問題，你如何來改變你的公司？先問Barrett，如果是你，你怎么做？
John Barrett：這正是我想問你的！如果你不是CEO，卻想要真正影響管理層是很難的。我是說你很難挑戰(zhàn)傳統(tǒng)、固定的思維。而且我想，作為公司高級(jí)的管理人員一般就是需要找到另外一種替代方式，然后引導(dǎo)人們選擇這種替代方式，問題是這可能需要時(shí)間。
楊東文：我原來當(dāng)過財(cái)務(wù)總監(jiān)，我覺得在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中，CEO的財(cái)務(wù)風(fēng)格和CFO所關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)確實(shí)不同。比如說在家電行業(yè)，CFO更加關(guān)注資產(chǎn)的安全和現(xiàn)金流量的控制；CEO可能更加關(guān)注企業(yè)持續(xù)的增長(zhǎng)。所以如何平衡財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系，如何平衡控制資產(chǎn)的安全和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的關(guān)系是CFO非常重要的一個(gè)特質(zhì)和本領(lǐng)。
Ted Prince：這個(gè)問題其實(shí)是我在大學(xué)做講座時(shí)一個(gè)MBA女學(xué)生問我的。我告訴她說，如果你想改變你風(fēng)格的財(cái)務(wù)，而你的CEO不想改變，那么你就需要打一個(gè)很長(zhǎng)的戰(zhàn)役，然后還要和其他一些人進(jìn)行協(xié)調(diào)。她說：“我知道你是什么意思了，如果CEO不同意的話我就要采取秘密的行動(dòng)。”我當(dāng)時(shí)也告訴她可能就是這樣的辦法。
所以對(duì)于公司來說，財(cái)務(wù)風(fēng)格和財(cái)務(wù)使命不同是很常見的，最主要是如何來解決。比如說真正運(yùn)營(yíng)方面的人才和管理層方面的差別。最高層的管理人員其實(shí)在很多時(shí)候是錯(cuò)誤的。同時(shí)，這些高層有時(shí)候看不到的問題恰恰是下面的一些員工能看到的。所以，如果高級(jí)管理人員想?yún)⑴c其中的話，就需要有開誠(chéng)布公的溝通機(jī)制，聽底層員工的建議然后做出一些回饋。
個(gè)人財(cái)務(wù)風(fēng)格決定了企業(yè)的成敗。泰德·普林斯博士認(rèn)為，研究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)風(fēng)格的重要意義在于，如果企業(yè)的董事會(huì)在企業(yè)內(nèi)部所選拔的領(lǐng)導(dǎo)者或者在外部招募的領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)風(fēng)格與企業(yè)的財(cái)務(wù)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配，那將會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。
你是哪種財(cái)務(wù)風(fēng)格
在普林斯博士的研究看來，領(lǐng)導(dǎo)人的財(cái)務(wù)特質(zhì)是天生的，如同人的性格與生俱來。它是一種天生的價(jià)值評(píng)估能力，當(dāng)你每次做財(cái)務(wù)決策的時(shí)候，盡管自己可能并沒有意識(shí)到，它卻會(huì)對(duì)你的決定產(chǎn)生系統(tǒng)性影響。財(cái)務(wù)風(fēng)格差別，并無好壞之分，而是來自于不同的財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，即資源利用型和價(jià)值增加型。
所謂資源利用型，其代表的實(shí)質(zhì)是一種間接的消耗。因此對(duì)于資源的利用并非越多越好，盡管它可能給你帶來豐厚的回報(bào)，但由于投入的資本較高，因此從長(zhǎng)期來看其盈余的前景并不被看好。而價(jià)值增加型就是通過公司的產(chǎn)品本身或者服務(wù)來增加它的商業(yè)價(jià)值。它對(duì)于資源的利用是力求最小化的，關(guān)注的增長(zhǎng)點(diǎn)并不是如何保持現(xiàn)有的價(jià)值，而是來自于突破性價(jià)值。
這兩項(xiàng)特征也可以用來衡量領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)偏好。“資源利用”衡量他使用金錢和應(yīng)用資源的程度與方式。“價(jià)值增加”衡量他為企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)增加價(jià)值的程度和方式。
普林斯博士的研究認(rèn)為，所有領(lǐng)導(dǎo)者在這兩方面的表現(xiàn)上都可以歸結(jié)為三大風(fēng)格九種類型——盈余型、赤字型、混亂型。
“盈余型財(cái)務(wù)風(fēng)格的人在價(jià)值突破性方面很高，所以他們又是資源的最小化利用者；混亂型就是其現(xiàn)有的價(jià)值和利用的價(jià)值都是最小的，雖然不會(huì)失敗，但因?yàn)橥度肱c產(chǎn)出的平衡，你同樣永遠(yuǎn)也不會(huì)成功；而虧損型則是依靠資源的大量輸入維持運(yùn)轉(zhuǎn)，但由于其執(zhí)行力不強(qiáng)，因而資源的利用并不能給其帶來相應(yīng)的收益。” 財(cái)務(wù)風(fēng)格的“進(jìn)化論”
普林斯博士介紹說：“雖然財(cái)務(wù)風(fēng)格如同性格一樣與生俱來，但是并不是不可以改變。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往在意識(shí)到自己的財(cái)務(wù)風(fēng)格后，會(huì)主動(dòng)地進(jìn)行自我修正。”對(duì)于CEO而言，他們的財(cái)務(wù)風(fēng)格特質(zhì)決定了他們對(duì)于公司的行為方式，并且這種行為方式有意或無意地影響著整體公司的戰(zhàn)略制定和實(shí)施，所以公司在如何增加價(jià)值和使用資源方面，將反映出這些領(lǐng)導(dǎo)者的天賦和能力。
同時(shí)，普林斯博士還指出：企業(yè)賦予CEO的財(cái)務(wù)使命歸根結(jié)底是由盈余差決定，它的確反映了公司資本的引擎。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者可以持續(xù)創(chuàng)造現(xiàn)金，并增加企業(yè)產(chǎn)品和銷售時(shí)，企業(yè)就可能產(chǎn)生穩(wěn)定發(fā)展的軌跡。因此CEO的財(cái)務(wù)使命必然需要與公司所處的發(fā)展階段契合，分析企業(yè)的外部市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、行業(yè)類型、企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)文化和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變革等，以便使他們制定出能提升企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的商業(yè)戰(zhàn)略，最終確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
對(duì)話
Ted Prince：我有一個(gè)問題，你如何來改變你的公司？先問Barrett，如果是你，你怎么做？
John Barrett：這正是我想問你的！如果你不是CEO，卻想要真正影響管理層是很難的。我是說你很難挑戰(zhàn)傳統(tǒng)、固定的思維。而且我想，作為公司高級(jí)的管理人員一般就是需要找到另外一種替代方式，然后引導(dǎo)人們選擇這種替代方式，問題是這可能需要時(shí)間。
楊東文：我原來當(dāng)過財(cái)務(wù)總監(jiān)，我覺得在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中，CEO的財(cái)務(wù)風(fēng)格和CFO所關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)確實(shí)不同。比如說在家電行業(yè)，CFO更加關(guān)注資產(chǎn)的安全和現(xiàn)金流量的控制；CEO可能更加關(guān)注企業(yè)持續(xù)的增長(zhǎng)。所以如何平衡財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系，如何平衡控制資產(chǎn)的安全和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的關(guān)系是CFO非常重要的一個(gè)特質(zhì)和本領(lǐng)。
Ted Prince：這個(gè)問題其實(shí)是我在大學(xué)做講座時(shí)一個(gè)MBA女學(xué)生問我的。我告訴她說，如果你想改變你風(fēng)格的財(cái)務(wù)，而你的CEO不想改變，那么你就需要打一個(gè)很長(zhǎng)的戰(zhàn)役，然后還要和其他一些人進(jìn)行協(xié)調(diào)。她說：“我知道你是什么意思了，如果CEO不同意的話我就要采取秘密的行動(dòng)。”我當(dāng)時(shí)也告訴她可能就是這樣的辦法。
所以對(duì)于公司來說，財(cái)務(wù)風(fēng)格和財(cái)務(wù)使命不同是很常見的，最主要是如何來解決。比如說真正運(yùn)營(yíng)方面的人才和管理層方面的差別。最高層的管理人員其實(shí)在很多時(shí)候是錯(cuò)誤的。同時(shí)，這些高層有時(shí)候看不到的問題恰恰是下面的一些員工能看到的。所以，如果高級(jí)管理人員想?yún)⑴c其中的話，就需要有開誠(chéng)布公的溝通機(jī)制，聽底層員工的建議然后做出一些回饋。
