變革，hr應怎樣做？

　　張建國：我們今天主要講的是企業變革中的人力資源管理問，很重要的一個角色就是hr經理。一般情況下，人力資源往往進入不了決策層。但是hr經理如果不理解公司的決策和戰略，他如何才能推動變革呢？在變革過程中hr經理究竟應該處于什么樣的角色和地位呢？

　　石滋宜：事實上，在目前中國的環境下，hr經理要發動一個變革是很困難的。但是，在臺灣很多企業也沒有采用三天兩夜的“變革活力營”方式，而是由hr部門找出一些在企業里比較敢講話、比較有正義感的人，組成一個小組進行討論。在討論的過程中形成一種影響力，即在一個組織里形成一個有吸力的漩渦。如果領導對這個漩渦非常鼓勵，很多人就會跳進去。原來只有一小群人在動，其他人是不動的，但是老板一直都說這個小組的人好，那么圈外的人就會嫉妒，于是就一個個往里跳。所以，在這個漩渦里面的人就越來越多，留在外面的就越來越少，反對的聲音就逐漸消失。這是另外一種變革方法，時間要比其他變革方式更長一點，但還是很有效。松下幸之助去世的時候，整個松下公司所做的變革就是這種方式。所以，變革很重要的就是領導者要有絕對的決心和承諾，其他人才會敢于去做。

　　彭劍鋒：現在，hr經理在企業變革當中所起的作用越來越大，是企業變革的主動參與者和推動者。人力資源管理者以從各個層面幫助一個企業實施變革。首先，hr經理要提出前瞻性的變革方法。由于企業的變革總是伴隨著新的戰略，這時hr經理相應地要參與組織的戰略制定，尤其是組織戰略的背后要有人力資源戰略。現在很多企業在并購重組過程中，人力資源管理往往是滯后的。其實，在企業變革中一定要有相應配套的人力資源變革方案，hr經理要主動參與，用專業化的方案影響與促進高層的決策。

　　其次，hr經理要成為員工的支持者和服務者。在變革過程中，員工可能會有很多的不滿或抵觸，這就需要hr跟員工溝通，消除他們對變革的恐懼。另外，變革很重要的一個方式，就是培訓學習。通過培訓和討論提升員工對變革的認識和理解，同時伴隨的是員工能力的轉型和提升。比如，神州數碼公司由過去的傳統分銷向it服務轉變的過程中，它新的戰略、新的組織對員工能力的要求發生了巨大變化。過去的傳統分銷，只要手勤、腳勤、嘴勤就行了；而現在做it服務，變成了客戶服務顧問，要為客戶提供系統解決方案，就需要他們了解客戶的戰略、公司的業務及核心競爭力，既得是程師，又得是銷售員。同時，思維方式也變了，過去不管客戶怎么樣，只要把產品想方設法賣出去就行；而現在要深化與客戶的關系，要站在對方的角度去思考問題。所以，變革中就需要突破這種來自觀念和能力的障礙，全面提升員工的素質，在這個過程中，人力資源部門起的支持與服務作用就很大了。

　　另外，變革也是理性的，人力資源部在變革中還需要做好這樣幾件事：

　　第一，在變革當中組成一支新的人力資源核心人才隊伍。因為變革中總會有一些核心的人才想離開，如何穩定他們，如何依據未來新的戰略、新的業務創新來分析確立企業新的核心人才隊伍規劃，這是人力資源部必須考慮的。

　　第二，并購重組過程中兩個團隊的人才結構優化。兩個企業或者是幾個企業并購重組過程中，人才結構優化與重整方案必須要配套。

　　第三，變革過程中hr自身能力的提升以及人力資源管理制度的創新等。伴隨著變革中人力資源部的作用越來越大，對人力資源工作者的能力要求也就越來越高。要求hr必須是工程師加銷售員，也就是既要懂專業，又要有很好的溝通能力。如果沒有很高的溝通能力，對上不能跟高層溝通，對下不能跟員工溝通，就當不好人力資源經理；同時，如果不懂專業，不能提供切合業務需求的變革方案，同樣也不會受到別人的尊重。

　　讓hr笑到最后

　　張建國：在變革過程中一定要解決重大的發展瓶頸問題，這必然會造成很大的人事沖突和利益沖突。作為變革的推動者，hr經理自身卻往往會成為變革的犧牲者。那么應該如何避免成為變革的犧牲者呢？

　　石滋宜：這是我曾經親身經歷過的一個問題。在ge的時候，我對老板建議組織必須改革，并設計了整套變革方案拿給他看，他同意變革并說我的改革方案做得非常好。但是，他卻拿起電話，打到著名管理咨詢公司波士頓集團，委托他們來做組織變革。最初讓我感覺很不好受，畢竟我比外人更了解這個組織存在的問題，可為什么不采用我的方案？后來波士頓集團經過半年時間，花了15萬美金做出了一個組織變革方案，而這套方案和我所寫的竟然是完全一樣的。后來老板告訴我：“我知道方案必定是會完全一樣的，但是我不希望失去你。因為如果由你提出方案，那么變革中的政治你就躲不過去。所以我需要引入外部咨詢公司來做。”

　　彭劍鋒：石博士提到的是一件很有意思的事情，hr經理可能會有很多思想，也會提出很多的變革方案，但是hr經理一定要學會做變革的幕后英雄，否則hr很容易就會成為矛盾的焦點，變革的犧牲品。所以，最終還得借咨詢公司這個外來的和尚將變革方案變成一種理性的行為，這就是一個度的把握。

　　作為咨詢公司，我們成功地做了很多企業的咨詢，之所以有效果，很重要的一條就是，我們很多變革的思路是來自于企業，我們只是把企業的變革思路與我們的知識結合在一起，把企業要做的東西轉化成我們提出來的方案，這就叫外來的和尚好念經。企業需要外力，如果沒有外力就沖不破固有的思維框框。有很多老板都對我說，同樣的東西，我來講員工就信，他自己講員工就不信。所以，任何一個企業的發展要靠多種方式推動，這也是一個管理藝術問題。好的老板在變革過程中會保護好自己的愛將，免得他們成為變革的犧牲品；但是中國企業的老板卻經常借自己人殺自己人，最后把自己的得力干將全部都犧牲掉了，其實這就是不懂藝術。

　　石滋宜：要想保障自己不會成為變革的犧牲者，除了老板要懂得管理藝術外，hr經理平常還需要注意培養一批人成為組織里面變革的中堅力量。這樣在變革過程中，原來只有20%的聲音是要變革的，80%的聲音可能是沉默或者是反對的。現在20%的變革聲音可能就會變成80%的變革聲音。得到更多人的支持，hr經理在變革中自然而然也就不會變成犧牲者了。

　　hr經理的自我挑戰

　　張建國：細分起來hr經理在變革中應該承擔四個角色：一個是銷售人員，一個是懂業務的工程師，一個是人力資源專業工程師，還有一個是政治家。我覺得這四點要同時具備，肯定是一種很難得到的緣分。那么在變革中，這四個角色是否有一個按照重要性不同的先后排序呢？

　　石滋宜：這是一個很有挑戰性的問題。我認為這四個角色都是很重要的。假如不知道政治的話，就是完全不懂是非了。為什么？因為政治本身就是沒有是非的。做hr確實需要懂得辦公室政治，這需要有較高的eq，就是說我和你談話，不會僅僅聽你所說的這些話，還要知道你隱含在這些話背后的動機。所以高超的溝通能力是最關鍵的。這在美國、日本和中國，任何國家都沒有例外。

　　至于公司的業務知識，我覺得，在迅猛發展的經濟時代中，hr經理沒有辦法去完全了解這個公司所有的知識，但是他一定要知道每一個人都是不同的，要知道每一個人的優點在哪里，建議高層把合適的人放在合適的位置上，這是非常重要的。

　　彭劍鋒：如何才能成為一個勝任的hr經理？我認為，一個人的素質就是天賦+經歷+知識的綜合體現。一個人如何把潛力發揮出來，是和環境有關系的。我很贊成蓋洛普提出的觀點，他認為人最重要的是發揮優勢，不要試圖自己去補自己的短板，不要打算做完人。用人是“大拇指理論”而不是“木桶理論”。人要發揮優勢，自己的短板要靠別人來補。比如說我這個人思維很發散，做事很難按部就班，但如果真把我改造成做事按部就班的人，我可能就變成了一個廢物；所以，關鍵在于發揮優勢，hr經理就是應該有能力找到并了解每一個人的優勢，然后通過不同的人才組合形成一個互補性的人才團隊。這種互補不是體現在知識和能力，而是體現在最深的內驅力上，每個人的內驅力是不一樣的。正如剛才石博士所說，hr經理需要有很高的情商，關鍵時刻能把握自己，該堅持的堅持，該妥協的妥協，并保護好自己。有時過于專家性的人就太較真，該妥協不妥協，但是過于政治化的人該堅持原則又不堅持原則。另外，還有逆境情商，hr經理一定要有很強的經受挫折的能力，如要經受住領導的罵、同事的誤解等。

　　所以，我認為以上所說的這四個方面都重要，但排序并不重要，關鍵就是怎么組合的問題，要在具體情境中做出正確的選擇。作為hr經理要正直和公正，如果hr經理不公正不正直，隨便在老板身邊說一句話，可能就會把一個人的一輩子給毀了。但處理具體問題時要有政治家的思維。

　　現在做hr經理的，創業時期不一定專家，因為創業時期企業不規范，跟著老板摸爬滾打，更多地需要幫助老板推動業務，這時就需要你是公司業務方面的專家；但是企業成長到一定程度，需要構建專業的人力資源體系時，hr經理就一定要既是hr專家，又要懂得公司業務。我認為，現在中國的hr經理科學性不夠，也不夠職業化。所以如在專業化素養的基礎上保持感性的東西，這是非常重要的。

　　后記

　　變革是一種“折騰”，但不是為了折騰而折騰，而是為了企業更好地生存。然而，變革無論如何都是一個讓人難受的過程，因此hr經理在有效促成變革方面責無旁貸。他不僅需要提供專業化、前瞻性的變革方案，而且還需要通過有效的溝通為變革增添潤滑劑。變革既是理性的，也是感性的。只有在感性的沖動下，才能喚起心中的渴求，激發動力，啟動變革；只有在理性的程序和方法下，變革的沖動才會得到鞏固，并最終走向成功。