企業中的人才測評是對人員個性特點、基本能力的評價，可以為人事決策提供一些基本信息，從而起到參考的作用。然而，鑒于人的復雜性，對人的評價是一件需十分謹慎、負責的工作。尤其是當客戶將測評結果直接應用于選拔或淘汰的時候，測評的準確性、嚴肅性和客觀性必須得到高度保證。
　　人才測評是有一定局限性的。盡管諸多學者、專家們一直致力于測評工具的改進，信、效度的提高，但偏差是難以避免的，不過是程度的區別而已。我們在工作中要做的，是在力所能及的范圍內，做到盡量的準確、客觀、公正。由此，便衍生出了下面的“七多”原則。
　　多評價者
　　盡管很多測評工具都有相對客觀、量化的評價標準，但由于評價者個人背景、閱歷、經驗、理解、好惡等的多樣性，不同的評價者對被測評者打分，難免會帶有一定的主觀色彩。尤其是在面試的過程中。比如，同時在聽被測評者表達，但不同的測評者信息加工的重點不盡相同，對能力的等級判定也有差異，有的測評者認為該給3分，其他的測評者可能給2分、5分。評價人員越少，主觀因素的影響可能就越大。
　　那么，要減少這種主觀因素的影響，除了提高評分標準的客觀性和可操作性之外，增加評價者的數量也很重要。通常來說，評價者的數量至少保持3、4個以上。假設一個評價者對被測評者的描述百分之六十是正確的，百分之四十是有偏差的。那么，這百分之四十的偏差可借助其他評價者的眼睛來彌補，從而提高評價的準確性。
　　多測評手段
　　選擇多測評手段的原因如下。
　　第一，成熟的測評手段的形成有其特定的歷史背景和應用對象，一種測評工具不可能涵蓋所有要測的內容。而測評項目的需要又是多種多樣的，僅用一種測評手段，不能完全滿足這些需要。應注意各測評手段的選擇，測評工具之間既能相互驗證又互為補充。
　　第二，測評的效果受到當時的情境、被測評者的狀態等多種內外因的影響，所得結果具有一定的偶然性。被測評者在一種測評工具上的得分，也會受到偶然因素的影響。偶然的事情如果多次出現，那才具有必然性。因此，選擇多測評手段，可以對被測評者的能力進行反復驗證。
　　我們在給客戶進行測評的過程中，根據客戶的需要，通常采取面試、筆試相結合，性格和能力測試相搭配的多種測試方法，包括結構化面試、心理測驗、評價中心等七、八種工具。
　　同時，測評工具的設計具有針對性，例如公文筐、案例的選擇等貼近客戶的實際情況，為不同行業的客戶設計不同的問題。
　　多方結合
　　這里主要是指企業、崗位、員工相結合。首先要分析企業的特點以及對員工的要求，其次是結合企業特點，把崗位對人的要求分析明白。最后是把人的能力特點看透看準，將人崗進行匹配，做出是否勝任的判斷。
　　分析企業和崗位對人的素質要求，涉及提取崗位勝任力的工作。勝任力是指能夠區分該崗位上的高績效者和普通績效者的各種個人特征，也被稱為素質。
　　把人的能力看透看準，涉及到對人的測試。我們通常是多個測評者共同努力，結合多種測評手段的實施，對被測評者的勝任力特點進行評價，描述被測評者的優劣勢、是否符合現任崗位的要求，以及具有怎樣的發展潛力。這也就實現了將人員評價與崗位要求相結合。

如員工在勝任力模型上的得分

多維視角
　　對人的評價可以是“點”，也可以是“面”，還可以是立體的。“思維慎密、表達能力強”等是“點”，是直觀描述，而“綜合能力優秀”等是“面”。再輔助以形象的比喻和類比的話，那就是立體的，如“是決策參與者，而不是決策者”、“是沖在一線的突擊隊長，而不是留守人物”。
　　人才評價中，“點”的描述是依據，“面”的判斷是提煉，“立體”的刻畫是升華。點、面、立體相結合，可以讓沒有見過被測評者的人看了報告之后也能在心中栩栩如生地浮現出被測評者的形象。
　　此外，評價也要結合管理的視角。企業關注員工的個性、能力，最終目的是為了關注員工在企業中的行為，更多地關注員工帶來的效益。因此，需要將員工所表現出來的特點緊密地圍繞工作進行描述，揭示各種性格類型和能力特點的員工在工作中可能的作為和潛力。
　　多立場
　　這里主要是指企業、被測評者、測評者的三方立場。
　　首先，要站在企業的立場。企業對測評結果有多樣化的需求，有的企業希望更多地了解員工的個性、思維風格等內隱的個體特質，有的企業則希望重點知道員工的能力現狀、發展潛力、是否勝任現任崗位等。測評者要站在企業的立場對被測評者進行評價，抓住企業關注的重點，簡單、明確、清晰地對員工做出判斷，給企業是或否的結論，而不是似是而非、無關痛癢的模糊語言。
　　其次，要站在被測評者的立場。評價人是一件復雜的工作。測評者對被測評人員的一句不經意的評價，就有可能影響其職業生涯的發展。因此，測評者還應該為他們著想，認真、負責，尊重每一個被測評者，尊重他們的個性，發現他們的特點。
　　最后，測評者的立場。測評者的立場是中立的，不受客戶內部各種人際關系的影響，實事求是地反映我們的所見所得，真實反映我們對被測評者的印象。
　　我們曾經服務過的一個客戶，有一位年紀較大、性格內向、能力平平的經理，按照更高職位的標準，他不適合被賦予更大的責任。我們在對其進行綜合評價后，站在企業的立場，建議不對其進行提拔。但同時站在被測評者的立場來看，盡管與其他人相比，他的能力不突出，但其工作兢兢業業、非常敬業負責，且有多年的工作經驗，這是他的優勢。我們將情況如實反映給客戶，客戶決策層對其做出了合適的安排。
　　多心眼
　　企業中的測評或多或少地會給被測評者帶來一定的影響，因此，除非被測評者特別合作、誠實，或者非常想了解真實的自己，否則，被測評者會有裝好或裝壞的傾向，影響測評結果的真實性。
　　要克服來自被測評者的阻力，需要測評人員時時刻刻多個心眼，多思考，多研究。
　　一方面可以采取單盲法。即企業和測評者都不告訴被測評者真實的測評意圖。同時，在面試或筆試之前，測評者對進行該行動的原因做解釋，以安撫被測評者，讓他們拋開防御心理，卸掉武裝和防備。
　　另一方面，測評者需要練就一雙火眼金睛，在面試過程中識別真偽，發現被測評者是否撒謊，是真實的自我流露，還是掩飾自己、另有所圖，裝好人或者裝壞人。在被測評者表述的時候多加追問，有打破沙鍋問到底的精神，同時觀察被測評者語速、表情、神態的變化，撥開重重云霧，讓被測評者真實的一面水落石出。在筆試中，很多心理測驗都有測謊題，這也能輔助測評者進行判斷。
　　我們所服務過的一個客戶，由于客戶方人力資源部將測評的范圍、評價標準等都通知了被測評者，因此，被測評者在面試的過程中很容易掩飾，很多人都看過我們用以評價打分的能力等級描述，有的甚至是照著背誦。在這種情況下，我們對被測評者的回答進行了非常細致的追問、排查，分辨出哪些是真實的事件，哪些是虛假編造的，同時參考筆試答題的情況。最終的結果獲得了客戶的認同。
　　多斗爭
　　測評者需要克服來自自身的一些阻力，如個人的好惡、性格等的影響。很多人碰見跟自己興趣、性格相似的人，或者與自己欣賞的某個人相似的人，無意識地會產生一定的好感；面對與自己性格相左，或者與自己所討厭的某個人有共同點的人，不自覺地會產生厭惡情緒。同時，測評者還需要克服暈輪效應的負面作用，避免對某個人在某一個方面的表現不滿意，就泛化到其他方面，做出整體偏低的評價；或者對人的某方面能力評價較高，就對所有能力都有偏高的評價。
　　這需要測評者與自我、與各種影響評價的心理效應進行頑強而堅決的斗爭。
　　首先，要自省，要對自我有足夠、透徹的了解。關于自己的個性特點、喜好、優缺點等，要做到心中有數。同時在測評的過程中要十分小心，時時刻刻警醒自己，以免產生不公正的現象。
　　其次，要有開放的、包容的心態。要能夠無條件地接納任何人，不論是價值觀的差異，還是性取向的不同，都應該一視同仁，不帶任何偏見。