企業文化：領導驅動如何可能
成都大勢管理顧問
偉大的組織機構，說到底都是某個人的影子和延伸。
----郭士納
企業文化的推廣和管理是國內眾多企業中普遍存在和難以解決的問題。所有企業領導似乎都明白并倡導著文化的重要性，但真正能將文化落到實處的企業卻少之又少。撇開企業文化實施的專業性和推廣能力不談，中國企業在文化建設上的另一個關鍵問題在于：文化定位。
我們必須再次強調一個眾所周知的事實：文化是無形的，或者更確切的說，有些虛，這種“虛”不僅僅指文化理念本身，同時也適用于對文化建設的定位。然而，大多數企業領導人在實際應用中卻將兩者做了截然劃分，文化建設被等同于其它日常的管理工作，認為只有進行嚴格監管和考核，才可能取得預期成效。
然后，我們看到，絕大多數企業在文化建設上都是雷聲大雨點小，在短時間內就走完了從開始的大張旗鼓到偃旗息鼓的整個過程。失敗的重要原因就在于：這些企業的文化建設發生了實施和應用的定位錯誤。
回想一下企業中使用的各種考核方法：業績合同、KPI、工作計劃、滿意度、能力態度、民意調查等等。試問一下：這些考核結果對于員工績效薪酬、效益獎金、職位調整和升遷等的運用一樣嗎？答案很顯然不一樣。譬如，能力態度與員工的職位調整和升遷有密切關系，民意調查會用于判斷企業管理干部的品質，但能力態度和民意調查通常不會與員工薪酬有直接和緊密關系（能力態度可能在部分企業有一定關聯，但比例通常較小）。其中原因在于，作為能力態度、民意調查這類長期或潛力性指標，一旦應用于短期，其數據信息不僅難以量化，而且可能不再準確，甚至被歪曲。
企業文化同樣如此：除了那些專門負責文化建設項目的員工，文化建設的結果不應與被考核人的薪酬激勵直接掛鉤。因為你很難在短期內全面有效的判斷被考核人與企業文化之間的吻合度，即使應用了各種文化量表，也會因為量表的客觀性、公平性和操作性等問題使文化考核流產，因為員工都將去做那些企業檢查的事，并且在考核等級和分數方面引起眾多矛盾，這就是企業文化建設之所以“虛”和“無形”的緣由。
那么，文化建設究竟應如何切入，最終才能真正成為企業的“綱”，拖起各種管理制度的“目”？
“偉大的機構不是管理出來的，而是領導出來的。”這是IBM前總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》中說的一句話。這句話切實揭示了企業文化的真諦：優秀的文化不是“管理”之功，而是“領導”之功。關鍵的問題在于：企業文化如何才能達到領導驅動？
領導驅動并不僅僅是指企業領導在臺上發言許愿，臺下壯膽鼓勵。在上文我們已多次強調了一個概念：文化某種程度上就是虛的。在這里，我們就要通過某種方式把這種“虛”一定程度上落到“實”處。
因此，我們還要強調一個概念：在文化建設上，標桿永遠是少數；同樣，與文化格格不入的員工也是少數；絕大多數員工在文化上，需要的是一個標桿和一種引導思維，讓他們在碰到一些兩難問題時（譬如當發生成本影響質量、審計影響生產的情況時），可以作出明確的判斷。
這樣一來，我們就會發現，文化在一個企業中的推廣和實施其實并沒有想象中那么難，因為我們不需要通過文化把所有員工分為A、B、C、D、E級。某種程度上，企業領導雖然不能根據文化價值觀，對于文化考核結果進行直接應用，但卻仍可大膽對員工進行考核和檢查，因為文化考核只是找出部分是A的員工予以獎勵和表揚，找出部分是E的員工進行處罰和批評就可以了，其他剩下的員工都可任其自然，因為在引導之下，所有人員都會向同一個方向看齊。
目前許多企業使用的文化量表可能確實不夠全面、客觀、精確，但用于上述判斷，卻已足夠適用。譬如，企業有一種關于干部是否清廉、勤奮、創新、能力等方面的民意調查，這樣一種調查的結果肯定無法直接應用于干部的薪酬或者績效，但從2－3年時段來看，應用經驗已經證明這類結果通常非常準確，尤其在判別干部品質較好和較壞、能力較強和較弱等情況時更為明顯。這時，民意調查結果就可與被考核人的職位調整、晉升和選拔機制有效結合，其效果甚至比許多種種貌似客觀公正的選拔方式，比如競聘、演講、選舉之類更佳。
因此，如果企業領導能對文化建設清晰定位，在應用上不把它作為一種嚴格管理的工具，而作為員工能力態度、民意調查類的考察方式，文化考核原有的各種弊端將基本弱化甚至不再存在。當然，真正要落實企業文化建設，實現領導驅動，至少還有以下四方面工作需要領導予以重點關注：
首先，企業必須確立一系列的核心文化理念，包括愿景、使命、企業精神和核心價值觀等；同時，應盡量涵蓋企業內各種系統的管理和經營理念，以向員工明示企業秉持什么、提倡什么、反對什么、要往哪里去。如果企業內各種管理和經營理念不成熟，也可以直接收集點點滴滴的員工管理和經營心得，通過適當組合，形成文化語錄本，效果同樣顯著。這一步屬于重中之重，必須一把手親自介入，它是文化的骨架，也代表了企業未來發展的文化導向。
其次，針對這些企業倡導的價值觀，企業必須有意識的收集發生在員工身邊的各種鮮活案例，形成企業文化案例范本。這里至少有兩個原因：其一對于大多數基層員工，他們很難透過文縐縐的語言深刻理解企業的核心文化理念；其二取得員工文化認同的不是靜態的“文本文化”，而是動態的“案例文化”，許多事情只有實際發生了，才能得到員工來自內心的信任，因為“看”和“感受”要遠比分析和思考更為簡單有力。當然，對于規模較小的公司，企業領導人在各個場合多拉拉家常也是可以的。這就是文化的血肉，就是大家耳熟能詳的“故事理念化”和“理念故事化”。
再次，企業必須擁有一支文化建設團隊。文化建設單靠一個部門或崗位的力量是不夠的，需要其他各個部門積極配合和支持，這必然涉及建立一個跨部門文化建設團隊。這項事情乍看很難做，因為涉及到定崗定編、人工成本和工作量等種種問題，但在實操中比較容易，除了文化主責部門需要設立文化專員之外，其他部門只需視情況設立專職或兼職的文化對接人，基本就能完成公司文化理念的傳達、活動的組織等工作。
最后，很重要但經常貫徹不力，甚至被忽視的一點是“文化渠道建設”。事實上，許多公司都有這方面的相關制度，比如網站論壇、合理化建議、民意調查、創新激勵、培訓征文、申訴機制、雷區警戒線等，但大多沒有形成一個完整的體系，散落各處，久而久之都荒廢了。以上這些文化渠道如果由文化主責部門予以統一管理、考察和激勵，一旦整合，其力量將遠遠超過簡單的單體相加，這項工作的關鍵就在于明確各相關部門和崗位責任，并由文化主責部門予以統一整理、分析提煉、宣傳推廣。
這四大方面是企業文化建設的關鍵工作，也是企業領導得以延伸個人管理理念的觸角。一旦企業文化有了明晰的定位，有了骨架、血肉、組織和渠道，文化的實施和推廣就只欠缺了一個原動力，只要企業領導予以大力倡導和身體力行，文化建設就會自行進入正軌，逐漸加速，進入“動態發展、動態修復”的良性循環。
需要引起警惕的就是，企業領導對于文化理念千萬不能朝令夕改，自相矛盾，必須把控好這股力量的正確方向，才可能讓那些熱切追求成功的人們在不斷高漲的成就感下辛勤努力，獲得個人和企業的雙贏。否則，在很短時間內，文化變革付出的巨大努力都會被傳統之風一吹而散。
