上海通用汽車靈活的生產線整車企業應如何獲得領先優勢，并在未來的角逐中勝出，而不是被淘汰？柔性生產和價值鏈整合成為當務之急    2005年，中國汽車業瀕臨困境。以庫存為例，2004年國內汽車行業僅小轎車一項就產生了50萬輛的庫存。而目前中國最大的轎車生產企業上汽集團合資企業——上海大眾汽車有限公司一年的產銷量也不過40萬輛左右。
    羅蘭•貝格管理咨詢公司高級顧問沈軍算過這樣一筆賬：“包括人員、零部件損耗、管理費用等在內，保管一輛積壓的庫存車每個月的費用在2000～3000元。50萬輛意味著一個月要花費汽車業10～15億元資金，這還不算庫存車所占用的現金流。”
    “除了廠家的損失，經銷商是最受傷害的人群。”某經銷商告訴記者。有關經銷商所積壓的庫存在業界流傳著兩種版本：一種是經銷商的庫存量是廠商庫存量的2～3倍，另一種是經銷商的庫存量與經銷商的銷售量是1∶1。無論以哪種版本計算，經銷商都面臨著比整車廠商更為嚴重的庫存積壓問題。
    羅蘭•貝格國際管理咨詢公司的調查表明，今后很長一段時期內，中國將是全球轎車市場增長最快的國家。2005年前，平均每年增長9%，此后增速可達兩位數。到2005年，中國轎車市場銷量將達到100萬輛，2010年將達到200萬輛。但是，由于累計轎車產量不斷增加和價格遠高于國際市場價兩方面原因，必然導致國內轎車價格持續下降。預計5年后，對小型整車制造商來說，由于轎車銷售單價將比目前降低30%～50%，制造商起碼要把零部件成本降低20%～30%，企業才有生存的機會。
    汽車行業堅冰格局已定，中國企業如何才能突破？
    吃“螃蟹”的上海通用
    作為通用汽車首席技術官，托尼•斯科特曾經宣布，2005年到2006年，通用汽車在IT計劃上的預算金額為150億美元。通用汽車的產量正在以幾何數速度增長。1970年，通用有10萬條生產線，而到1990年增加到100萬條。估計到2010年，生產線會增加到1億條。
    汽車行業信息化投入之巨是不言而喻的。作為通用汽車的合資公司之一，上海通用必須在IT建設上與總部保持一致。但是，就是這家中國最大的中美合資企業，在進行IT建設時勇于做“吃螃蟹的第一人”，采用了全球范圍內沒有先例的建設方案，其中不少現已被通用汽車總部視作模版。
    上海通用汽車CIO張新權分析說，汽車制造是最復雜的生產制造。它既是大批量生產模式，同時又是個性化生產模式。在計劃生產時代，MRP系統曾經幫助企業實現了部分的柔性生產，但是隨著市場形勢的復雜化，用戶需求不斷變化，傳統MRP系統計劃性過強的弱點暴露無疑，精益管理要實現真正的柔性生產需要更先進的IT系統。
    上海通用汽車共有浦東金橋、煙臺、沈陽三條生產線，賽歐、別克君威等六個車型，而且新車型仍在繼續增加。在現有生產線基礎上生產如此多的車型，沒有一套精益的管理系統，是無法想象的。
    2002年起，上海通用汽車著手SAPIS-Auto(即SAP R/3之上的汽車行業制造軟件方案)和SAP APO(高級計劃優化器)解決方案的研究。在進行了功能評估、系統模擬、差異分析、壓力測試等大量的可行性分析后，上海通用汽車大膽而又謹慎地作出了可實施的決定。同時，上海通用汽車公司清楚地認識到，這在亞洲地區是首次實施SAP IS-Auto加APO的項目，是一項龐大的、復雜的系統工程。它廣泛地涉及到IT基礎設施、業務流程、系統客戶化、專門功能開發、EAI(企業應用集成)、項目管理等技術和業務知識，需要與IT供應商進行戰略性合作，共同完成和確保項目實施。
    如何選擇實施商？上海通用汽車的CIO張新權對于那次草棚會面記憶猶新：“惠普公司的 Ann Livermore(惠普全球產品技術及專業服務集團執行副總裁)負責GM全球的項目，主要是服務這塊。在事先沒有安排的前提下，惠普方面對我們說，有一個高級管理人員想跟你見一次面。那次我們在北廠那邊見的，環境比較差，我們內部把那里叫做‘草棚’。我們談了半個多小時，她帶來了惠普的承諾。然后就是連蕭思(惠普亞太區產品技術及專業服務集團高級副總裁)與我們進行了直接地、面對面的交流與溝通。”草棚會面讓張新權對于惠普的合作誠意有了充分的認識，而中國惠普也成為項目咨詢服務和全套硬件服務器的提供商，合作金額高達數千萬元。
    不負眾望
    2003年10月，項目首先在上海通用位于煙臺的汽車制造廠成功部署實施，2004年下半年，成功地將上海通用汽車公司金橋基地的傳統主機系統順利移植到SAP IS-Auto加APO系統。
    通過項目實施，IT系統貫通了上海通用汽車精益管理的全過程。SAP IS-Auto系統成為上海通用汽車IT系統的神經中樞，覆蓋了從接定單到給最終用戶交車的整個流程，構成支撐精益管理系統的IT平臺。整個平臺通過EAI架構集成，各個功能區域信息同步，資源共享，使整個精益管理系統都體現為信息流，大大提高了市場快速應變能力。
    如今，上海通用汽車的精益理念已貫穿了整個汽車業價值鏈，涉及產品設計、物料采購、生產制造、整車物流等幾乎所有環節。在環環相扣的精益價值鏈下，生產要實現按單定制，物料管理要實現最低庫存，整車運輸要實現快速交貨，“離開IT技術，大規模按單定制就無法實現。”張新權說。
    “柔性制造只是IT給公司創造價值的一部分，在某種程度上來說還不是最重要的。這個項目最大的價值是整體業務的整合。”張新權認為。上海通用汽車實現了公司整體的運作，是業務上整個價值鏈的集成。價值鏈集成的好處不僅在于廠商能夠及時得到來自經銷商的信息，而且經銷商和客戶也可以隨時查詢自己定制汽車的生產狀態。對客戶而言，整個狀態都可以跟蹤，對上海通用汽車來說，當這輛車還在生產的時候，廠家已經知道它要賣給哪個經銷商，運輸計劃已經做好。這輛車一下線馬上可以裝車發運出去，庫存時間大大壓縮。
    誰來拯救汽車行業
    雖然中國汽車行業整體與國際先進水平有相當大的差距，但制造水平差距已經不明顯。例如，上海通用汽車目前的制造設備是20世紀90年代末期國外最新的設備，這些設備很多歐美企業目前也都在使用。但是，從整個產業鏈來說，中國企業在工程方面的差距較大。如果再對采購物流、營銷和售后服務等方面進行比較的話，差距就更明顯了。
    從整個汽車產業的價值鏈角度看，整車制造商創造的價值在整個價值鏈中所占的比重在全球都呈現出越來越大的趨勢。相應的，它們在采購物流、銷售和服務方面所占的增值比重也將越來越高。根據目前的統計，整車廠商的增值在價值鏈中一般占到20%。因此，所謂提高中國汽車工業的競爭力，就是要提升以整車廠商為首的整個產業鏈的競爭力。至于制造，整車企業可以通過外包來進行。這意味著，汽車企業需要很強的整合能力，以及對核心技術、渠道體系的控制。當然，這一切不能僅停留在戰略層面。戰略能執行到什么程度，及最終能否實現，都需要IT系統的基礎支撐。
    吉利汽車董事長李書福稱：“流程再造將是吉利2005年的三件大事之一。”對近兩年才開始隨著營業額的增加而大規模在商業科技上投入的吉利來說，支撐流程再造的IT系統將按部就班、有條不紊地按預定計劃推進。而上汽大眾和上海通用汽車有限公司今年將繼續保持原定每年數千萬元的商業科技投資。長安汽車引進了Oracle包括企業資源計劃(ERP)、客戶關系管理(CRM)、供應鏈管理(SCM)等在內的全套產品；鄭州宇通客車股份有限公司全面應用了SAP的R/3系統；神龍汽車在2004年進一步對其SAP系統進行了全面升級；猛獅客車公司和福州鉅全汽車業配件公司等企業開始實施QAD的ERP系統；生產動力轉向器的恒隆集團則連續兩年實施了CAD、CAPP、PDM、ERP系統。
    毫無疑問，利用IT再造流程，打造核心競爭力，幫助企業解決目前存在的庫存等困境，已經成了志在長遠的汽車業領袖們不約而同的選擇。汽車企業的競爭已經日益演變為不同業務流程和不同IT系統能力的競爭。
    記者手記：沒有要不來的錢
    在回答記者關于投資預算的問題時，張新權坦率地說:“可以這樣說，我很幸運，跟老板要錢從來沒有要不來的，真的是這樣的。每年我們是七八月份開始做預算，到八月底第二年的預算都要批準的。每個部門最起碼有一個小時，我大概就是十分鐘的時間，每次去都是OK。”
    張新權有何妙招？
    第一是講基準。“所謂基準。就是人家花多少錢做這個，我花多少錢做。我是花多了還是花少了。我們真正第一次做部門預算，我就拿了一個基準，就是整個國際上汽車企業的IT的覆蓋面是多少。然后GM是多少，GM每輛車的IT成本是多少，我現在的現狀是多少。我現在錢花得太少了，還是太多了。不是人家花多少錢，我也一定要花多少錢，不是這樣的。我肯定比它低，可是我實現IT系統的能力不低于它，這就是基準。”
    第二，個人品牌。“讓老板覺得你不是在唬我，我要100塊真的是需要100塊，但是你要對這個東西有一個評估。這個是需要你有自己的判斷，要有專業知識的。”
    問老板要預算，是每一位CIO不得不面對的問題。張新權的辦法或許能夠給您一些啟發。