各位領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)界同仁:

　　首先感謝中企聯(lián)與中國企業(yè)家協(xié)會(huì)及各位同仁給予我的鼓勵(lì),使我有機(jī)會(huì)向各位領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)界朋友匯報(bào)我們娃哈哈集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)歷程和工作中的一點(diǎn)體會(huì)。同時(shí),亦很高興能參加這一次“企業(yè)家活動(dòng)日”活動(dòng),與各位相聚在一起探討中國企業(yè)的改革和入世后中國企業(yè)家的角色定位等問題,這對(duì)促進(jìn)企業(yè)間的交流、推動(dòng)企業(yè)家隊(duì)伍建設(shè)　　具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。借此機(jī)會(huì),我謹(jǐn)代表娃哈哈集團(tuán)向在座各位對(duì)娃哈哈的關(guān)心支持表示衷心感謝!

　　杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司是一家在改革開放政策下誕生、在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中發(fā)展壯大起來的年輕企業(yè),十四年來,娃哈哈從無到有,獲得了迅猛發(fā)展,目前已成為中國最大的食品飲料企業(yè),在全國15省市建立了40余家合資參股、控股子公司,擁有員工近萬名,總資產(chǎn)達(dá)49.6億元。娃哈哈旗下已擁有含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品等六大類30多個(gè)品種的產(chǎn)品,其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2001年娃哈哈飲料產(chǎn)量250萬噸,約占全國飲料總產(chǎn)量的16%,占飲料十強(qiáng)企業(yè)總量的38%,完成銷售收入62.3億元,實(shí)現(xiàn)利稅13億元、利潤9.14億元,繼續(xù)名列中國“飲料十強(qiáng)”之首,至今已連續(xù)四年榮獲中國飲料行業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅第一,成為非但是中國最大亦是效益最好的食品飲料企業(yè)。

現(xiàn)將娃哈哈的發(fā)展歷程及發(fā)展中的幾點(diǎn)體會(huì)和今后發(fā)展目標(biāo)匯報(bào)如下,請(qǐng)與會(huì)領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)界同仁多提意見:

一、娃哈哈的發(fā)展歷程

（一）靠“喝了娃哈哈,吃飯就是香”完成初步原始積累

　　娃哈哈成立之初是一家小學(xué)校辦企業(yè),可以說是一無所有,靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家;第二年為別人加工口服液,第三年靠?jī)煽阱佔(zhàn)印⑷齻€(gè)罐子開發(fā)了解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液,靠了確切的效果,靠了“喝了娃哈哈,吃飯就是香”的廣告,產(chǎn)品一炮打響,走紅全國,到第四年就形成了年銷售收入4億元,利潤7000多萬元的規(guī)模,完成了娃哈哈的初步原始積累。

（二）靠“小魚吃大魚”奠定娃哈哈的發(fā)展基礎(chǔ)

　　1991年,娃哈哈創(chuàng)始產(chǎn)品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”問世已三年,以其明顯促進(jìn)兒童食欲的特有功效而風(fēng)靡全國,銷量飛漲,市場(chǎng)供不應(yīng)求,若不及時(shí)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模將失去市場(chǎng)機(jī)遇。按照傳統(tǒng)的發(fā)展思路,立項(xiàng)、征地、搞基建,在當(dāng)時(shí)少說也得二三年時(shí)間,很可能會(huì)陷入廠房造好產(chǎn)品沒有銷路的困境。在杭州市政府的大力支持下,我們毅然選擇了充滿風(fēng)險(xiǎn)的兼并劣勢(shì)企業(yè)之路。當(dāng)時(shí)僅有140名員工,幾百平方米生產(chǎn)場(chǎng)地的娃哈哈,以8000萬元代價(jià)有償兼并了有2200名職工(其中近600名退休職工),虧損積壓產(chǎn)品達(dá)6000萬元、占有6萬多平方米廠房的資不抵債的國營老廠一一杭州罐頭食品廠,以“小魚吃大魚”的改革舉措在全國引起轟動(dòng)。通過扎實(shí)的工作,利用娃哈哈的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì),迅速盤活了杭州罐頭食品廠的存量資產(chǎn),利用其廠房與員工迅速擴(kuò)大生產(chǎn),三個(gè)月將杭罐廠扭虧為盈,第二年使娃哈哈銷售收入、利稅增長(zhǎng)了一倍多。 1991年的兼并,為娃哈哈后來的發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。

（三）引進(jìn)外資,利用別人的資金與技術(shù)發(fā)展自已的品牌,初步形成規(guī)模經(jīng)營

　　1996年,盡管娃哈哈的經(jīng)濟(jì)效益很好,日子很好過,但我們認(rèn)識(shí)到在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,若不能實(shí)行規(guī)模經(jīng)營,不加快自己的發(fā)展速度,很可能亦很快會(huì)被淘汰出局。因此我們頂住了社會(huì)上的閑言閑語,毅然與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達(dá)能集團(tuán)公司合資辦了5個(gè)企業(yè),一次引進(jìn)外資4300萬美金,加快了投資步伐,形成了規(guī)模經(jīng)營。隨后,我們又采取中外合資、中中合資、興辦股份制企業(yè)等辦法,先后引進(jìn)資金近20億元人民幣,使投資規(guī)模不斷擴(kuò)大,幾乎每年投資幾個(gè)億,使企業(yè)保持了高速發(fā)展的勢(shì)頭。由于我們與別人的合資并非是經(jīng)營不下去而乞求人家來投資,而是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的合作,因此我們堅(jiān)持必須打我們的品牌,必須由我們?nèi)珯?quán)管理。由于經(jīng)濟(jì)效益好,合作方亦比較滿意與放心。目前無論是外方亦好,還是合作中方也好,沒有一個(gè)人參與我司管理,而且還不斷的增加投資,僅達(dá)能公司至今累計(jì)投資已達(dá)1億多美金,真正做到了依靠別人的資金與技術(shù)發(fā)展壯大自己的品牌,迅速形成規(guī)模經(jīng)營的效果。

（四）依靠西進(jìn)北上,既支援了中西部地區(qū)開發(fā),又使自己成為跨省集團(tuán),成為中國最大的飲料企業(yè)

　　1994年黨和國家號(hào)召對(duì)口支援三峽移民建設(shè)。為了回報(bào)政府多年的支持,我們積極響應(yīng)號(hào)召,同時(shí)我們也意識(shí)到作為一個(gè)東部?jī)?yōu)勢(shì)企業(yè)應(yīng)負(fù)的責(zé)任,更意識(shí)到了亦是自己發(fā)展的一個(gè)重要契機(jī):西部豐富的資源、廣闊的市場(chǎng)為娃哈哈提供了廣闊的發(fā)展空間和巨大的發(fā)展前景。我們相信,只要東西部共同努力,娃哈哈的人才、技術(shù)、管理、資金優(yōu)勢(shì)一定能變西部企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)為經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì),化潛在優(yōu)勢(shì)為現(xiàn)實(shí)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也可以使娃哈哈實(shí)現(xiàn)全國范圍內(nèi)的資源有效配置、擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模,提高市場(chǎng)占有率,從而優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),實(shí)現(xiàn)雙贏。

　　1994年12月,我司率先西進(jìn),在重慶市涪陵以“移民經(jīng)費(fèi)與移民任務(wù)總承包”的改革思路,與當(dāng)?shù)卣鞒鲑Y4000萬元,兼并當(dāng)?shù)厝姨乩髽I(yè),組建了娃哈哈涪陵公司。我司以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場(chǎng),輔以雄厚的資金實(shí)力及我司固有的品牌優(yōu)勢(shì),使涪陵公司一舉打開了局面,產(chǎn)值利稅連年快速增長(zhǎng)。2001年涪陵公司完成銷售收入2.6億元,利稅4451萬元,創(chuàng)辦七年來累計(jì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值13.3億元,利稅2.7億元,躋身重慶市重點(diǎn)工業(yè)企業(yè)“l5強(qiáng)”。同時(shí)涪陵公司安置了1000余名移民的就業(yè)問題,帶動(dòng)了當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸及配套工業(yè)的發(fā)展。娃哈哈的對(duì)口支援工作得到了國家的高度肯定,集團(tuán)公司被國務(wù)院評(píng)為“對(duì)口支援三峽工程移民工作先進(jìn)單位”,江澤民總書記與中央多位領(lǐng)導(dǎo)同志并先后蒞臨娃哈哈涪陵公司視察，給娃哈哈的發(fā)展以支持與鼓舞。

　　1997年下半年,在西進(jìn)涪陵的成功基礎(chǔ)上,娃哈哈繼續(xù)在三峽宜昌庫區(qū)、革命老區(qū)湖北紅安投資建廠,并取得了當(dāng)年建廠當(dāng)年投產(chǎn),當(dāng)年分別取得利稅3130.43萬元和2312.18萬元的好成績(jī)。隨后我們又在革命老區(qū)四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長(zhǎng)沙、巢湖、高碑店、甘肅、河南、廣西等地相繼建立了自己的分公司,均取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。去年,我們又加大了對(duì)外投資的力度,在山東濰坊、湖南長(zhǎng)沙、廣東深圳等地設(shè)立了新的生產(chǎn)性分公司。通過七年來的努力,目前外省公司產(chǎn)值、利稅已分別占整個(gè)集團(tuán)公司的l/3以上,既扶持了革命老區(qū)與貧困地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展,同時(shí)也推動(dòng)了娃哈哈的高速發(fā)展，達(dá)到了互惠互利的目的。通過銷地產(chǎn)擴(kuò)大了娃哈哈的市場(chǎng)占有率,同時(shí)也使娃哈哈成為中國最大、最強(qiáng)的飲料企業(yè),形成了抗衡國外大品牌的能力。

（五）非常可樂挑戰(zhàn)洋可樂,嘗試與顯示了娃哈哈抗衡國際大品牌的能力,為娃哈哈新世紀(jì)的發(fā)展開辟了嶄新的領(lǐng)域。

　　改革開放以來,作為食品飲料業(yè)來講,可以說幾乎世界上所有的大品牌都在逐鹿中國市場(chǎng),作為中國飲料行業(yè)后起之秀的娃哈哈在改革開放政策的指引下,不斷引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)設(shè)備、先進(jìn)管理,在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中提高了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,因此,在先期進(jìn)入市場(chǎng)的AD鈣奶、純凈水、八寶粥三大類產(chǎn)品產(chǎn)銷量一直穩(wěn)居全國第一。但作為中國軟飲料市場(chǎng)中比重最大的碳酸飲料市場(chǎng)一直被“二樂”(可口可樂、百事可樂)所占據(jù),特別是八十年代中國八大飲料廠被人擠跨了七家,被輿論界稱為“水淹七軍”。經(jīng)過十多年的歷煉,娃哈哈感到自己羽翼已豐,已具備了與世界大品牌進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的條件,因此在飲料界主動(dòng)扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗,推出了非常可樂,向“二樂”公開挑戰(zhàn)。

　　自98年5月投產(chǎn)三年多來,非常可樂異軍突起,2001年非常系列碳酸飲料產(chǎn)銷量達(dá)到59.5萬噸,約占全國碳酸飲料12%的份額,在單項(xiàng)產(chǎn)品上已逼近百事可樂在中國的銷量,打破了非常可樂推出市場(chǎng)時(shí)一些人的“非常可樂,非死不可”,“非常可樂,非常可笑”的預(yù)言,也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話,鼓舞了廣大民族品牌參與國際競(jìng)爭(zhēng)的勇氣和信心。同時(shí)非常可樂的開發(fā)、推廣成功也進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石,提高了娃哈哈的知名度和美譽(yù)度,為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開辟了嶄新的領(lǐng)域。

二、發(fā)展中的幾點(diǎn)體會(huì)

（一）堅(jiān)持主業(yè)經(jīng)營,小步快跑,滾動(dòng)發(fā)展

　　娃哈哈十四年來一直是堅(jiān)持主業(yè)經(jīng)營,并且沒有搞負(fù)債經(jīng)營,至今沒有向銀行貸款,而且銀行里經(jīng)常有七、八、十來個(gè)億的存款,而且亦沒有因?yàn)橛绣X而頭腦發(fā)熱亂投資,一直堅(jiān)持在食品行業(yè)里發(fā)展,而且將小產(chǎn)品做成大市場(chǎng),堅(jiān)持謹(jǐn)慎的滾動(dòng)發(fā)展,堅(jiān)決不做自己力所不能及的事情,堅(jiān)決不做自己心中無底的事情。但一旦抓住機(jī)遇就大干快上,我們稱之為小步快跑的策略,因此十四年來一直保持了健康發(fā)展的勢(shì)頭。

（二）堅(jiān)持不斷創(chuàng)新,形成自己的產(chǎn)品鏈

　　在發(fā)展過程中,娃哈哈堅(jiān)持“生產(chǎn)具有真正使用價(jià)值的產(chǎn)品”的經(jīng)營理念,不斷開發(fā)滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品,堅(jiān)持不斷創(chuàng)新,堅(jiān)持要永遠(yuǎn)領(lǐng)先人家一步、哪怕是半步的觀念。每年均出新產(chǎn)品,每年均有新的增長(zhǎng)點(diǎn),逐步形成了自己的產(chǎn)品鏈,較好地解決了產(chǎn)品生命周期影響企業(yè)生命周期的問題。同時(shí)不斷地引進(jìn)人才,形成了自己的科研力量,為自己的持久發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。目前我們杭州總部已有了一支占員工總數(shù)三分之一多的、由本科生、碩士生、博士生組成的知識(shí)員工隊(duì)伍，引進(jìn)了大批國際一流水準(zhǔn)的實(shí)驗(yàn)設(shè)備和先進(jìn)儀器。企業(yè)的產(chǎn)、供、銷業(yè)務(wù)基本上實(shí)現(xiàn)了電腦化管理,使企業(yè)的發(fā)展更上了臺(tái)階。

（三）引進(jìn)設(shè)備與技術(shù),形成規(guī)模化經(jīng)營,保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　近幾年我們進(jìn)行了大規(guī)模的技術(shù)改造,幾乎所有的生產(chǎn)線都是國際一流的全自動(dòng)生產(chǎn)線,從原材料進(jìn)廠到成品包裝出廠全部實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化,保證了質(zhì)量,提高了效率,降低了成本,使我們的質(zhì)量與價(jià)格與國內(nèi)企業(yè)及國際上大企業(yè)的產(chǎn)品相比,均占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。同時(shí),我們每做一個(gè)產(chǎn)品,都會(huì)把它做大,形成規(guī)模效益。目前我們奶、水、粥、碳酸四大類產(chǎn)品,除碳酸飲料占有率占全國第三位之外,其余均為第一,而且每一類產(chǎn)品均有幾十億瓶的產(chǎn)銷量,在市場(chǎng)中始終保持了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2001年,我們又投資10億多元引進(jìn)純水、碳酸、利樂包、熱灌裝生產(chǎn)線10多條,新增生產(chǎn)能力120萬噸,為公司今后的發(fā)展壯大增添了后勁。

（四）合理分配廠商利益關(guān)系,建立了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)

　　通過與上千家經(jīng)銷商建立聯(lián)銷體制度,使廠商形成了聯(lián)合體。我司要求經(jīng)銷商按銷售計(jì)劃打全額保證金,我司給予對(duì)方高于銀行貸款的利息,并且要求經(jīng)銷商按我司的要求進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作。年底我們賺了錢之后再分一部份利潤給他們。用這樣的辦法與經(jīng)銷商建立了緊密的合作關(guān)系。變一家企業(yè)在市場(chǎng)上與人競(jìng)爭(zhēng)為上千家企業(yè)合力一起競(jìng)爭(zhēng),大大提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。通過實(shí)行保證金制度,杜絕了三角債,保證了企業(yè)的正常經(jīng)營。同時(shí),通過幫助經(jīng)銷商發(fā)展二級(jí)聯(lián)銷體的方法,將我們的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)一直延伸到了農(nóng)村,使我們產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的速度加快,市場(chǎng)占有率得到大大的提高。我們的非常可樂三年多時(shí)間就形成了百事可樂十幾年形成的市場(chǎng)規(guī)模,連可口可樂中國的總裁都感嘆:“其它均可與娃哈哈比,但進(jìn)入市場(chǎng)的速度無法與娃哈哈比”。

（五）高度集中的分級(jí)授權(quán)管理制度,保證了公司的健康成長(zhǎng)

　　堅(jiān)持人、財(cái)、物、供與銷的高度集中管理。各地分公司盡管是獨(dú)立法人單位,但實(shí)際上實(shí)施的是生產(chǎn)大車間的職能,其資金、供應(yīng)、銷售、人員全部由杭州總部統(tǒng)一控制,各分公司全部由杭州總部派人管理。同時(shí)實(shí)行分級(jí)授權(quán)管理,將各項(xiàng)權(quán)、責(zé)、利逐級(jí)授權(quán)分解落實(shí)到每個(gè)人,制定相應(yīng)的規(guī)章制度、行為規(guī)范及操作程序,使整個(gè)公司的管理有條不紊,并通過考核、檢查、審計(jì),確保了公司資金、產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備的安全,保證了公司的健康發(fā)展。

（六）兩個(gè)文明一起抓,實(shí)施賞罰分明的分配制度,造就了一支拉得出、打得響、過得硬的干部員工隊(duì)伍

　　通過加強(qiáng)黨團(tuán)組織建設(shè),充分發(fā)揮了黨員干部的模范作用。公司還設(shè)立專抓思想政治工作的政治工作部,通過每周的例會(huì)制度、政治學(xué)習(xí)制度,通過開設(shè)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站、集團(tuán)報(bào),開展運(yùn)動(dòng)會(huì)、文娛匯演、演講比賽等行之有效的政治思想工作的手段,極大地調(diào)動(dòng)了職工的積極性、創(chuàng)造性,增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。

　　在用人和分配機(jī)制上,實(shí)行了“黑板干部”、干部職工競(jìng)爭(zhēng)上崗、收入憑貢獻(xiàn)、憑能力等激勵(lì)機(jī)制。公司采取員工工資根據(jù)個(gè)人工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)進(jìn)行半年小調(diào)整,一年大調(diào)整,極大地激發(fā)了廣大員工愛崗敬業(yè)的自覺性;同時(shí)由于企業(yè)效益好,年年加效益工資,并基本解決了職工的住房、子女入托、入學(xué)問題,還為職工辦理了人身、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn),職工退休工資也比其它企業(yè)高。種種措施使干部群眾感到身在娃哈哈的自豪感,也非常看重自已的崗位,從而形成了領(lǐng)導(dǎo)干部同心力、中層干部向心力、職工群眾凝聚力。

三、今后發(fā)展目標(biāo)

　　在二十世紀(jì)的14年中,娃哈哈得益于黨的改革開放政策,取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。新的世紀(jì),給娃哈哈提出了新的課題,也帶來了新機(jī)遇。娃哈哈決心在以江澤民同志為核心的黨中央領(lǐng)導(dǎo)下,繼續(xù)努力拼搏,開拓進(jìn)取,力爭(zhēng)持續(xù)高速的發(fā)展以不辜負(fù)社會(huì)各界的期望,確立了以下發(fā)展目標(biāo)：

（一）爭(zhēng)取“十五”期間各項(xiàng)指標(biāo)增長(zhǎng)三倍,達(dá)到銷售收入150億元,利稅36億元、利潤25億元的規(guī)模。

（二）繼續(xù)壯大主業(yè),實(shí)行銷地產(chǎn),保持在食品飲料業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位

積極響應(yīng)國家西部大開發(fā)的號(hào)召,繼續(xù)加大資本輸出、品牌輸出的力度,二到三年內(nèi)在全國25個(gè)省市建立分公司,實(shí)現(xiàn)銷地產(chǎn),擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。除不斷推出飲料新品種之外,進(jìn)軍其他食品市場(chǎng),做大食品飲料規(guī)模。

（三）利用娃哈哈的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì),進(jìn)入服飾等其他行業(yè),以獲得更大的發(fā)展

（四）利用我國加入WTO之機(jī),實(shí)施“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略,充分發(fā)揮公司的品牌優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì),逐步、穩(wěn)妥地在發(fā)展中國家建廠,從而將中國的娃哈哈發(fā)展成為世界的娃哈哈。