樂華彩電，從鄉鎮快樂騰飛
成都大勢管理顧問
第一篇：昨日繁華
一夜成名，驟然崛起，轟然倒塌，昨日黃花。
從沈陽飛輪到廣東愛多，從98年的秦池白酒、到97年的三株口服液，二十多來年的中國市場營銷From EMKT。com。cn版圖，富于戲劇化的品牌故事，總是在歷史進程中不斷的重復著上演。
時鐘指向2002年。
樂華彩電，一匹被贊譽為1998年彩電行業異軍突起的黑馬，曾創造性的研發出中國第一臺純平彩電；屢次被評為“廣州名牌產品”；曾一度銷售額突破30億，占有率名列全國第五的知名品牌，似乎也未能擺脫這樣的品牌宿命，隨著產業的不斷擴張，資金鏈失控，服務跟不上，隨之而來產生的市場問題、渠道問題也終于在一夜之間全面爆發，2003年5月，處在內憂外困環境中的樂華彩電宣布易主，由同樣來自廣東的TCL集團聯手廣州市政府，共同出資組建廣州數碼樂華科技有限公司，完成品牌易手。
一夜繁華之間，昨日黑馬已蕩然不在，樂華彩電僅剩品牌外殼，除此之余，究竟該怎樣騰飛？
第二篇：戰略重建
易主TCL之后的樂華彩電，對于TCL集團而言，意味著多品牌競爭戰略的剛剛開始。
但競爭背后面臨的問題是：TCL“元老”王牌彩電與“新貴”樂華彩電在相同戰略市場的銷售和推廣是否重復，解決這樣的問題，其實就是解決如何將樂華彩電在渠道和推廣市場的定位與TCL王牌成功區分，拉開差異。
TCL集團董事長兼總裁李東生在廣州數碼樂華科技有限公司成立后不久就推出了“龍虎計劃”。
李東生將龍騰世界計劃歸結為：彩電等多媒體產品、手機等移動通訊終端產品要建立全球領先競爭力，虎躍神州計劃則是：使TCL的白家電產業、信息產業、電工產業甚至文化產業在國內領先。而樂華彩電被歸在龍騰計劃當中，此時的背景是TCL已經與法國湯姆遜開展合作，共同打造的全球最大彩電企業TTE掛牌成立，在這樣的資源共享的平臺上，旨在通過樂華一直以來在技術領先的優勢下成功構筑TCL集團在彩電領域內的第二條線。
集團公司總體戰略轉變之下的樂華彩電，開始全面借助TCL原有資源和渠道，展開了新一輪戰略騰飛，但在實質的操作過程來看，這雖然看上去是一個不錯的發展思路，但對于空剩軀殼的樂華彩電品牌而言，其原核心技術完全被隨之而來的TCL所取代，要真正實現通過創新技術領先品牌競爭之路還有很多實際所面臨的問題需要解決。
這其中最大的問題就是如何在現有的資源環境下重新構筑樂華的品牌定位和形象定位。
第三篇：鄉鎮崛起
于是，樂華彩電開始在探索一條真正適合國內市場可以生存的法則和模式，探索一套真正適合品牌發展與壯大的渠道和銷售技巧，而這一時期，國內彩電市場早已不同于5年前樂華正值風光時候的市場環境，無論從技術、市場、品牌格局的角度都發生了全新的變化。
這種變化首先表現在產業格局上，新技術的不斷創新成就了彩電市場每一次騰飛跨步，從2002年純平彩電引發市場熱點，到2003崛起的數字高清，2004年等離子背投電視興起，2005年平板電視大放光彩，新技術革新背后導致的是彩電產業的全新變化。這種變化導致了彩電市場市場結構的兩端分化，隨著海信、廈華宣布在超級賣場退出CRT傳統電視表明：雖然以平板為代表的高端彩電成了一級市場的產品發展方向，但CRT電視占據整個二、三、四市場競爭格局、在很長時間內依舊還是彩電市場的主流。于是，品牌的江湖格局開始了新一輪的重新劃分，產業結構的重新調整，市場格局的兩端劃分，促生了品牌江湖的全新格局，海信、廈華等新一代年輕品牌在借平板風暴之機重新崛起，品牌江湖地位再次呈現全新面貌。
這是2005年8月的彩電市場環境。沉寂多年的彩電黑馬終于意圖再次走向國內市場的銷售渠道，放手一博，但是面對這樣的市場格局，樂華究竟該怎樣找到自身的定位，又該怎樣的在市場上付諸實施？
這一年的8月，樂華彩電與廣東金長城國際廣告公司就市場定位和品牌推廣的合作事宜上開始頻頻接觸，也就在接觸后的不久，即刻宣布合作開始。
從一開始，我們就意識到品牌定位是關系到樂華長遠發展的頭等大事。
審視樂華品牌資產過程中，讓我們找到兩點不能忽視的因素，一是樂華多年沉淀的品牌影響力依舊存在，而且共享TTE的彩電技術開發實力與生產規模都不容忽視，這對于樂華的市場啟動已具良好的基礎。二是這么多年來，樂華一直走在低端市場，在低端市場已經構建了相對優質的網絡，意圖通過高品質的產品、較低的價格贏得細分后市場的份額，在競爭程度與市場運作成本相對緩和的市場中，反而獲得可觀的利潤。
在2005年的銷售中，樂華在低端市場已經開始顯山露水，呈現蓬勃發展的品牌狀貌。
顯然，這樣的狀貌在為今后的發展過程當中，已明顯鋪設了一條品牌發展的道路，那就是借助二三級及農村市場作為為主要的渠道銷售方向，實現品牌的突圍。
這也就是樂華品牌如何從鄉鎮做起，彩電產業如何將農村市場做大。
一夜成名，驟然崛起，轟然倒塌，昨日黃花。
從沈陽飛輪到廣東愛多，從98年的秦池白酒、到97年的三株口服液，二十多來年的中國市場營銷From EMKT。com。cn版圖，富于戲劇化的品牌故事，總是在歷史進程中不斷的重復著上演。
時鐘指向2002年。
樂華彩電，一匹被贊譽為1998年彩電行業異軍突起的黑馬，曾創造性的研發出中國第一臺純平彩電；屢次被評為“廣州名牌產品”；曾一度銷售額突破30億，占有率名列全國第五的知名品牌，似乎也未能擺脫這樣的品牌宿命，隨著產業的不斷擴張，資金鏈失控，服務跟不上，隨之而來產生的市場問題、渠道問題也終于在一夜之間全面爆發，2003年5月，處在內憂外困環境中的樂華彩電宣布易主，由同樣來自廣東的TCL集團聯手廣州市政府，共同出資組建廣州數碼樂華科技有限公司，完成品牌易手。
一夜繁華之間，昨日黑馬已蕩然不在，樂華彩電僅剩品牌外殼，除此之余，究竟該怎樣騰飛？
第二篇：戰略重建
易主TCL之后的樂華彩電，對于TCL集團而言，意味著多品牌競爭戰略的剛剛開始。
但競爭背后面臨的問題是：TCL“元老”王牌彩電與“新貴”樂華彩電在相同戰略市場的銷售和推廣是否重復，解決這樣的問題，其實就是解決如何將樂華彩電在渠道和推廣市場的定位與TCL王牌成功區分，拉開差異。
TCL集團董事長兼總裁李東生在廣州數碼樂華科技有限公司成立后不久就推出了“龍虎計劃”。
李東生將龍騰世界計劃歸結為：彩電等多媒體產品、手機等移動通訊終端產品要建立全球領先競爭力，虎躍神州計劃則是：使TCL的白家電產業、信息產業、電工產業甚至文化產業在國內領先。而樂華彩電被歸在龍騰計劃當中，此時的背景是TCL已經與法國湯姆遜開展合作，共同打造的全球最大彩電企業TTE掛牌成立，在這樣的資源共享的平臺上，旨在通過樂華一直以來在技術領先的優勢下成功構筑TCL集團在彩電領域內的第二條線。
集團公司總體戰略轉變之下的樂華彩電，開始全面借助TCL原有資源和渠道，展開了新一輪戰略騰飛，但在實質的操作過程來看，這雖然看上去是一個不錯的發展思路，但對于空剩軀殼的樂華彩電品牌而言，其原核心技術完全被隨之而來的TCL所取代，要真正實現通過創新技術領先品牌競爭之路還有很多實際所面臨的問題需要解決。
這其中最大的問題就是如何在現有的資源環境下重新構筑樂華的品牌定位和形象定位。
第三篇：鄉鎮崛起
于是，樂華彩電開始在探索一條真正適合國內市場可以生存的法則和模式，探索一套真正適合品牌發展與壯大的渠道和銷售技巧，而這一時期，國內彩電市場早已不同于5年前樂華正值風光時候的市場環境，無論從技術、市場、品牌格局的角度都發生了全新的變化。
這種變化首先表現在產業格局上，新技術的不斷創新成就了彩電市場每一次騰飛跨步，從2002年純平彩電引發市場熱點，到2003崛起的數字高清，2004年等離子背投電視興起，2005年平板電視大放光彩，新技術革新背后導致的是彩電產業的全新變化。這種變化導致了彩電市場市場結構的兩端分化，隨著海信、廈華宣布在超級賣場退出CRT傳統電視表明：雖然以平板為代表的高端彩電成了一級市場的產品發展方向，但CRT電視占據整個二、三、四市場競爭格局、在很長時間內依舊還是彩電市場的主流。于是，品牌的江湖格局開始了新一輪的重新劃分，產業結構的重新調整，市場格局的兩端劃分，促生了品牌江湖的全新格局，海信、廈華等新一代年輕品牌在借平板風暴之機重新崛起，品牌江湖地位再次呈現全新面貌。
這是2005年8月的彩電市場環境。沉寂多年的彩電黑馬終于意圖再次走向國內市場的銷售渠道，放手一博，但是面對這樣的市場格局，樂華究竟該怎樣找到自身的定位，又該怎樣的在市場上付諸實施？
這一年的8月，樂華彩電與廣東金長城國際廣告公司就市場定位和品牌推廣的合作事宜上開始頻頻接觸，也就在接觸后的不久，即刻宣布合作開始。
從一開始，我們就意識到品牌定位是關系到樂華長遠發展的頭等大事。
審視樂華品牌資產過程中，讓我們找到兩點不能忽視的因素，一是樂華多年沉淀的品牌影響力依舊存在，而且共享TTE的彩電技術開發實力與生產規模都不容忽視，這對于樂華的市場啟動已具良好的基礎。二是這么多年來，樂華一直走在低端市場，在低端市場已經構建了相對優質的網絡，意圖通過高品質的產品、較低的價格贏得細分后市場的份額，在競爭程度與市場運作成本相對緩和的市場中，反而獲得可觀的利潤。
在2005年的銷售中，樂華在低端市場已經開始顯山露水，呈現蓬勃發展的品牌狀貌。
顯然，這樣的狀貌在為今后的發展過程當中，已明顯鋪設了一條品牌發展的道路，那就是借助二三級及農村市場作為為主要的渠道銷售方向，實現品牌的突圍。
這也就是樂華品牌如何從鄉鎮做起，彩電產業如何將農村市場做大。
