亞信：找到春天？
可惜的是，因機遇崛起的這顆明星很快墜跌：在2001年，亞信收入為1.89億美元，從2002年起直線下降，至2003年全年僅為1.16億，較兩年前縮水三分之一。亞信的利潤更由2001年的1262萬美元變為在2003年的虧損2812萬。一度高達百元的亞信股票，也一路下跌，在最低時甚至跌至3美元左右。
亞信的第二代CEO丁健面對現狀，開始感到力不從心。為擺脫困境與尷尬，三名亞信董事：田溯寧、孫強和丁健——組成的甄選委員會在歷時半年的仔細甄選與商榷后，最終確定亞信的下一代CEO由張醒生擔任，張醒生——原愛立信（中國）有限公司執行副總裁兼首席市場執行官，張符合亞信的一切標準：“深諳電信市場、有中國本土和跨國公司的管理經驗、具備雙語能力、市場能力強”。在張醒生方面，雖然沒有薪水方面的優勢，但加盟亞信將擁有“決策權”——這符合他一直的希望：“從一個執行者變成一個真正的決策者”。而以丁健為首的管理層對張醒生寄于的希望是——帶著亞信回到股價近百元的神話時代。
張醒生時代：大步走向多元化
張醒生加盟亞信時，亞信面臨的困境是：電信市場步入緩慢增長的階段、最具潛力的3G市場因牌照問題遲遲不能啟動，張醒生必須為亞信找到新的增長點，讓投資者重新看到亞信的前景和信心。于是，在多元化蛋糕的誘惑下，也是在董事長丁健多元化思想的引領下，張醒生時代的亞信，最大的特點就是快速擴展：
2003年6月18日，亞信與愛立信簽署了合作協議，確定了雙方將在IP網絡解決方案和系統集成、移動網絡解決方案上合作之外，還將在3G產品和市場營銷From EMKT.com.cn方面進行戰略合作。隨后，7月4日，亞信與Frost＆Sullivan簽署了合作備忘錄，雙方將為電信客戶的運營支撐系統和業務支撐系統提供解決方案。
2004年7月28日，聯想集團與亞信科技在京簽署協議，聯想集團以其IT服務業務主體部分作價3億元，置換亞信公司15%的股權。雙方通過業務資產和股權置換的方式，實現了亞信公司與聯想集團IT服務業務的合并。聯想在將其IT服務與亞信合作時，與IBM關于收購PC業務的談判已經相當深入，聯想需要放下非核心業務IT服務的包袱，專注PC市場。在此背景下，聯想與定下多元化戰略的亞信可謂一拍即合。張醒生很自信的把合作看作是索愛（索尼和愛立信合作）的另一個翻版——索尼和愛立信合并之前，在手機業務上全部是巨額虧損，兩年后，索愛是所有手機中最盈利的產品。
2004年10月21日，亞信再次出手——與太平洋軟件(中國)有限公司總裁簽下收購協議書，以900萬美金(以645萬美元的現金和價值255萬美元的股票方式)收購太平洋軟件的核心HRM(人力資源管理系統)和BI(商務智能)業務，其HRM＆BI部門從事業務的50多位技術和市場人員加入了亞信。至此，亞信開始進入從“全電信”服務提供商到“全解決方案”提供商的戰略轉移，突圍電信———這是張醒生將亞信拖出傳統業務增量不增收疲軟曲線的重要一步，也是亞信在互聯網業務大變換年代要做出的必然選擇。
在張醒生的堅持下，亞信還成立新業務部——北京星光維信科技有限公司，以短信等無線增值服務為主。本來，這個新業務可以做的很好，憑借亞信長期與移動、聯通等運營商客戶的關系，但成立的一年時間中并沒有任何突破。2005年初，亞信對星光維信進行了調整并把當初的60多人裁減為40多人，并已經不再作新的投入。一位業內人士認為，“如果亞信不是上司公司，如果星光維信是張醒生自己投資所做，憑借亞信長期以來與移動、聯通等運營商客戶結下的關系，星光維信或者挺一挺，挺到3G做增值，極有可能獲得大的發展。”
迅速擴展的同時，張醒生不得不面對董事會和市場的雙重壓力。
在擴展中迷路
張醒生曾描繪出一幅恢弘的戰略圖景：以運營商為核心，后端為制造商，前端為終端客戶，上為ICP及ISP的多業務平臺，下為運營支持。亞信最初是運營商和設備商之間的硬件集成商，后來通過進入BOSS（電信業務運營支持系統）和CRM（客戶關系管理）領域介入運營支持。在未來，亞信會對ICP及ISP的多業務平臺及終端客戶的管理提出解決方案——這就是張的“全解決方案提供商”策略。但除了提出宏觀策略，張對于如何找到相應的市場機會，并形成新的業績增長點方面，并沒有讓業界看到一個有效的方案。
張醒生的任務是帶領亞信“走向中興”，為了尋找新的增長點，亞信開始向電信以外的電子政務、金融、IT服務等領域擴張。只是，在進行了一系列的多元化發展即并購后，亞信一直在戰略迷失的惡夢中掙扎。按照亞信內部的看法，亞信本來想借助張醒生在愛立信整合業務的經驗和政府公關的能力，但收購聯想IT服務業務之后，股價卻一直低迷。
收購太平洋軟件的人力資源管理系統（HRM）和商務智能（BI）業務，看似拓寬了亞信的產品線，但因其所服務對象如鋼鐵、石化等與電信毫無干系無法與亞信既有業務進行支持，亦不能借用亞信現有資源——知情人士稱，此部門打單十分困難，更像張醒生為作為而作為之舉。因12年的愛立信生涯，張與中國移動的關系很鐵，但在他根據自己的資源制定策略后，資源的調整導致亞信在中國網通和中國電信等客戶處失去相當市場。
在中興亞信的計劃實施過程中，“護航計劃”乃至亞信與愛立信、Frost Sullivan等幾家公司組建業內聯盟很快流于形式。張醒生一進入亞信，即撥款300萬人民幣裝修其在亞運村中電大廈的辦公室。不到一年，就以更接近運營商之名，將亞信的總部搬至復興門附近的中化大廈。而在規范管理過程中，他要求副總裁們提交月度報告，卻僅因為數字不符合規范而打回去令重寫。數名曾隨張拜訪四大運營商的公司高層在與其不多的接觸之后，便離開亞信。
2004年11月16日，亞信集團宣布，張醒生卸任亞信科技CEO職務，僅擔任亞信集團副董事長、CEO兼總裁，由張振清接任亞信科技CEO職務，張醒生實際上已經被“架空”。因為亞信集團的大部分利潤來源于亞信科技，此外，張振清負責亞信科技、俞兵負責聯想亞信，亞信的兩大主要業務都有了自己的領軍人物，而張醒生擔任的職務是有名無實。
“在當時，亞信人對他是充滿幻想的。”一位在張上任后與亞信合作頻密的業內人士表示。張將亞信的組織結構由以軟件方案為中心變為以客戶為中心，按四家運營商形成相應的事業部，以及在非典時期堅持辦公展示出一定魄力，均為其在員工心目中加分不少。但在該人士看來，當亞信從應急狀態轉回平穩狀態，需要扎扎實實開展業務時，張的不足暴露出來。
2005年4月，亞信高層閃電交接，張振清接替張醒生。張醒生曾經用“駕駛員理論”形容亞信在并購中進行的戰略調整：“你是駕駛員，你就要對道路、交通、環境不斷做出判斷，調整你的方向盤。”但調整并沒有見效。亞信將產品延伸至非電信領域時，國內電信服務領域開始興起。華為在海外電信市場耕耘后，開始回頭并打響了國內數據服務市場；神州數碼思特奇公司和南京聯創公司也加快了為中國移動增值服務的速度。
在錯過太多機會之后，丁健曾總結說：新興的服務業興起的浪潮中，亞信沒有享受到果實。否則興旺之勢至少不會遜色于雅虎、新浪。而追求更佳的股市表現，是亞信加速多元化的根本原因。也因此，多元化是張醒生加盟亞信的任務，卻也是導致他出局的原因，張醒生時代的亞信收購了許多新興業務到自己名下，但這些所謂的新興業務，對于股東來說只是比較有想象的空間，真正能帶來的利潤非常有限。但這不能說明張醒生的戰略一定是錯誤的，上市公司太著急的贏利心理是多元化失敗的根源所在。
最終，張醒生不得已成為資本的犧牲品，黯然離開。
盡管并購重組正在成為許多國內企業追求快速成時優先考慮的選擇（另兩種方式是自身內部擴張和聯盟），但有調查數據顯示，50％以上的并購與整合重組都是不成功的。專家認為，并購的成功取決于正確的并購策略，并購后整合重組的成功則取決于收購方和被收購方彼此良好的融合，而不成功的原因則無外乎是出于各種原因沒有達到以上的兩大基本條件。 張振清：帶著亞信回歸主業
亞信第四代CEO張振清任務是：帶著亞信離開多元化。張振清在認真分析國內IT服務市場現狀后提出的戰略是：“集中資源，專注核心業務，提升盈利能力。”在多次整合之后，亞信集團最值錢的仍是公司10年前賴以打天下的電信業務。按照張振清的規劃，服務電信行業和信息安全產品將成為亞信的兩大支柱，而其他“非核心業務”則將被逐一清理。
逃離多元化
在戰略的推動下，張振清開始大刀闊斧地進行改革。只是，一買一賣之間，亞信為自己的戰略浮動付出沉重的代價。
2005年9月，原本向太平洋軟件收購的人力資源管理和商業智能軟件業務“因虧損”被亞信以1500萬元（約185萬美元）賣給了上海和勤軟件。這是一個絕對虧損的買賣——2003年10月，亞信花費645萬美元現金和255萬美元的亞信股票，收購原太平洋軟件人力資源管理和商業智能軟件業務。僅從這“貴買賤賣”的過程看，收購并沒有亞信帶來增值；
2005年11月9日，僅品牌投入就過億的漢普咨詢業務以2500萬元人民幣被管理層收購（MBO）。如果按照營業收入簡單估算，亞信買入漢普的價格大概在1.2億元左右。1.2億元的資產，轉手縮水8成，而且是5年的“分期付款”。有漢普的咨詢顧問這樣說：“漢普的業務也許僅僅是高管眼中的數字而已。至于人，可能是不重要的。”而漢普所從事的管理咨詢行業，“人”具有最大的不可替代性。所以，當漢普員工以離職“逼宮”亞信時，就使得亞信把漢普易手和勤的計劃破產，并以2500萬元低價成交。
對于業界頗為看好的聯想和亞信的并購，發展之路充滿坎坷。聯想IT服務整合并入亞信后，曾為亞信2005年第一季度的財報增添了不少亮點。然而好景不長在，在其后幾個季度財報中，業績并沒有達到亞信管理層及投資方的預期。在管理層失望的情況下，最初，亞信聯想的桌面企業服務業務被無償贈予出去；接著，亞信將電子政務業務資產向長天科技集團轉移，包括2005年11月1日以前的全部資產和銷售訂單；還將包括電子政務部門在內的部分資產轉讓給長空科技集團。亞信2004年7月收購的聯想IT服務產業群——聯想亞信只剩下金融和聯想網御，其他業務均被清除出局。
聯想亞信2004年底才開始整合，2005年初就開始就考慮出售部分資產。這里存在兩個原因：亞信對具體業務的培育估計過于樂觀，對業務盈利心太急；其次，在整合過程中，領導人缺位。董事長丁健忙于婚事，CEO張醒生有名無實，并沒有建立應有的權威。有接近亞信高管層的人士說，“CFO韓穎有權威，在一系列的并購中起到了重要作用。但是韓的工作中心在財務而不是業務。”困難估計不足，操作缺乏經驗，業務沒有耐心，導致并購失敗。
2006年1月，辭職風波爆發，亞信聯想的合作以大批員工離職而鬧的滿地雞毛。至此，過去三年來，在董事長丁健和前CEO張醒生大力推動下的亞信多元化戰略以徹底失敗告終。
圍繞主業繼續收購
在收縮非核心業務的同時，亞信的收購沒有止步：
2005年亞信已經先后收購了浙江浙大網新蘭德科技股份有限公司的電信運營支持業務單元、上海長江科技發展有限公司的電信運營支持業務組等。
2006年5月30日，亞信集團重拳出擊電信業：收購上海億軟信息技術有限公司的呼叫中心、客戶關系管理及其為上海移動提供的業務支持系統業務；收購北京國創科技有限公司的部分資產和業務，包括與中國網通和中國電信簽訂的電信軟件業務。根據亞信與北京國創科技有限公司的協議條款，亞信收購北京國創科技有限公司的部分資產和業務，此次交易的收購基價為350萬美元；此外，亞信還宣布與中國移動、北京大學、攜手共建“移動通信數據倉庫聯合實驗室”，這是中國所擁有的第一個移動通信數據倉庫和BI聯合實驗室。
這一系列收購，都是相關的電信支撐業務，無疑將繼續增強亞信在電信BI領域的客戶優勢和產品優勢。通過這些收購，亞信建立了在中國互聯網軟件、電信軟件方案、安全軟件與服務領域無可爭議的領導者地位。“只要我們嚴格圍繞核心業務，并購那些同類產品和服務的中小型電信公司，既可以快速整合，又可以迅速提高市場份額。”張振清表示，“這種戰略帶來的結果是，亞信可以調動一切資源，集中力量進行電信為主體的業務運營。”
2007年伊始，亞信迎來了豬年“開門紅”——正式通過CMMI L5級評估。中國數千軟件企業只有20家通過該認證。這標志著亞信的質量管理和過程改進已躋身世界軟件業頂尖水平，能夠為中國客戶提供更成熟的軟件方案及更高質量的服務。2007年4月24日，中移動TD-SCDMA項目BOSS系統招標揭曉答案，亞信獨家中標該項大單。中國移動TD-SCDMA試驗網建設包括北京、上海、廣東、天津、遼寧、河北和福建7省市。亞信將作為唯一BOSS系統總集成商承建這七省市TD-SCDMA試驗網BOSS系統。
2007年8月27日，亞信公司與中國移動巴基斯坦公司（CMPak）正式簽約，為其提供計費和CRM軟件系統。這是亞信公司首獲海外電信軟件項目，也是中國通信核心軟件領域的第一個海外項目，標志著中國電信核心軟件領域國際化首獲突破。
2007年9月19日，亞信宣布將為中國移動擴展總部的業務智能(BI)系統。10月26日，亞信集團股份有限公司公布了截止9月30日的第三季度財報，亞信該季凈收入同比增長26%，凈利潤630萬美元，環比增長151%。高盛公司把亞信納入了“強力買入”名單，這家華爾街著名投行對亞信的預期是，2007—2009年的收益率每年呈30%以上的速度增長。
亞信：找到春天？
亞信在10多年的時間中，經歷5次業務方向上的大調整：
最早是做ICP；1995年國內互聯網快速發展時調整為互聯網系統集成商；1997年又向電信軟件商轉型，到2001年，亞信提出“全電信”戰略，受運營商拆分等因素影響，2002年亞信收入減少；張醒生上任后提出的亞信成為“全解決方案提供商”的方向，這是亞信所做的第4次戰略調整；張振清就任后，亞信甩掉多元化，將戰略調整為回歸主業。
2006年初，亞信對外實施股票回購計劃，以挽救其在資本市場的低迷。擔任董事長的丁健也承認，亞信已經為極力維護在資本市場形象所尋求的短期性擴張付出了成長的代價。
UT斯達康、新浪、搜狐、網易，這些當年緊緊尾隨它的公司如今無論是營收還是市值都已大大超過它，而盛大、百度這些后起之秀更是全面凌駕于其上，就連它當年投資過的靈通無線，亞信前高管創辦的華友世紀也沖到了它前面。門戶、電信增值服務、搜索、電子商務、軟件外包……無數黃金機會亞信都只是淺嘗輒止。由此可見，亞信在戰略制訂方面確實存在問題。當亞信提出‘全電信’概念的時候，亞信在這方面的優勢并不明顯。后來向軟件轉型，中國的軟件市場并不成熟。亞信針對市場環境所做的相應調整，對市場的判斷太模糊。
張振清認為，亞信的2007年，既是腳踏實地、繼續積累和提升優勢的一年，也是在優勢轉化為市場業績過程中表現較好的一年。一年來，亞信不僅通過了國際CMMI5頂級評估，證明自己已經具備為客戶提供世界一流的軟件服務能力，同時在中國移動BI市場獲得約50%的份額、中國移動BOSS40%的市場份額，特別是在TD-SCDMA試驗網絡BOSS系統總集成項目的招標中，亞信擊敗了國內外強勁對手一舉中標，成為中國第一個3G核心業務系統的提供者，為亞信在3G核心業務系統市場確定了優勢地位。此外，亞信還與中國電信、中國聯通開展了成功合作，其BSS產品在中國電信、中國聯通多個省市獲得應用。
在張振清的自信里，迷路多年的亞信仿佛找到春天。只是，對戰略并不擅長的丁健，是否就這樣放權？不再左右公司的戰略？贏利心切的董事會有沒有安靜下來？董事會的耐心能夠堅持多久？在戰略、贏利需要時間的今天，這是亞信走進春天、常駐春天的關鍵。
