我們不反對擴張，但我們反對盲目擴展，我們更反對沒有戰略能力的盲目擴張！

　　2002年是一個零售行業整合的年頭，并購狂瀾此起彼伏！

　　繼2001年的上海聯華攜手西單、華潤入主萬佳之后，開始向更深層次的合作競爭邁進。在業界，先是上海聯華以2.1億元的溢價并購重組得到了浙江第一大零售連鎖集團“杭州華商”50%的股權。緊接著，聯華又購得河南鄭州金博大購物中心60%的股權。與此同時，上海友誼和新世界兩大集團對上海三聯集團實施資產重組，“友誼”7月斥資7500萬，成為“三聯”第一大股東。此外，野心勃勃提出“四個5工程”的華潤亦張開并購的大網。10月底，號稱中國零售業并購第一案——華潤創業以2.32億人民幣收購江蘇蘇果連鎖超市39.25%股權塵埃落定。

　　跑馬圈地沒有問題，追求規模也符合常理，但我們在埋頭走路時，也應該好好地看看別人的先例，分辨一下將要去的方向！讓我們在2003年中國零售業變局的前夕，重新溫習一下發生在美國的兩個同行凱馬特與沃爾瑪的故事，尋找真正的零售行業的天堂之路！

天堂與地獄
　　美國《財富》雜志評選出的2001年500強中，沃爾瑪以2189億美元的銷售收入名列榜首。這是美國歷史上服務企業第一次成為《財富》500強的龍頭老大。而美國第三大廉價零售連鎖店凱馬特卻在2002年1月22號向法院申請破產保護，成為美國歷史上最大一起零售業破產案。

　　美國兩個零售業巨頭為何一個杰出，一個破產？一個上了天堂，另一個卻下了地獄呢？

　　凱馬特之于零售業，正如福特之于汽車業，綜合性零售企業的行業標準一度是由凱馬特創立的。1962年3月凱馬特開辦了第一家折價零售店，并獲得成功，由此走上擴張道路。1976年至1985年凱馬特一直是美國折扣零售行業之王，凱馬特的名稱和標志一度成為美國物美價廉商店的象征。

　　1985年開始，獲得巨大成功的凱馬特開始實施多樣化經營戰略，但是擴張不成功。進入20世紀90年代，凱瑪特經營狀況不斷惡化，2001年12月，信用評級公司穆迪公司把凱馬特的債券降低到垃圾債券的水平。2002年初，凱馬特負債竟達到了驚人的47億美元，由于不能按時付貨款給供應商，主要供應商決定停止為它提供貨源，最后只得申請破產保護。凱馬特在申請破產前，在美國各地仍然有2100多家分店。

　　1945年，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓在小鎮本頓威爾開始經營零售業。1962年，沃爾瑪涉足折價銷售業務，首先選擇凱馬特獨家壟斷、商品銷售價格較高的地區進入，并采用大批量訂購和銷售單一品種，把這種產品價格降到最低，與凱馬特爭奪顧客。1983年，沃爾瑪成立第一家倉儲式商店-山姆會員店。1988年，成立第一家沃爾瑪超市。

　　1991年底，沃爾瑪的銷售額和利潤均超過了凱馬特，成為全美第一折價零售店，并把這個地位一直保持到現在。2001年，沃爾瑪一躍而成為《財富》500強排名的第一名，財政年度收入達2189億美元，是美國歷史上第一次成為《財富》500強龍頭老大的服務企業，而凱馬特在2001年，銷售收入只有370億美元。

　　在過去的２０年中，沃爾瑪以每年２０％的增長速度膨脹，業務迅速擴張，沃爾瑪如今在全球擁有4150家連鎖店，沃爾瑪店遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。

找尋問題原點
　　凱馬特自己創造了折扣零售行業，最后卻不得不從中黯然退出；而后來者沃爾瑪迅猛發展，卻登上了全球零售業的霸主地位！為什么？

　　這對于正在火速上位中的中國零售企業來講，是一個非常有意義的問題，因為我們的許多企業現在正在走上一條可能通往地獄的路！

　　有人認為，與凱馬特相比，沃爾瑪的競爭優勢是薄利多銷、服務至上、團隊合作和信息技術；有人認為，沃爾瑪成功是因為連鎖經營，取得了規模經濟效益，能夠實行天天低價；還有人認為，創始人沃爾頓是個天才，激勵員工并塑造了注重服務的公司文化；還有人認為，允許雇員擁有公司的部分股份所產生的激勵作用，“天天低價”的戰略在讓利于顧客的同時節省了商品推銷和廣告宣傳費用等。

　　現象，這些都僅僅是現象！

　　我們認為，以上的說法當然都正確，但都只是涉及到現象的東西，未能從根本上、從原點處深入挖掘真正的原因。殊不知，凱馬特曾是折扣零售業的代名詞，20年前的沃爾瑪根本不構成對它的威脅。沃爾瑪憑什么在這短短十幾年中超越并打敗凱馬特？

　　問題的原點，在于沃爾瑪能夠及時調整自己的戰略，將“核心業務流程”轉變成了一種他人難以模仿的戰略能力，使其在顧客心中獨樹一幟，也使得其他零售公司無法與之相比。凱馬特沒能逃離最初使其成功的經典教科書原則，仍然從短期利益出發，專注于少數幾個以產品為中心的戰略業務單元（SBU），讓每一個戰略業務單位成為一個利潤中心，完全接受集中化直線管理。

　　將戰略的關注點下移到業務流程，將其核心業務流程轉變成一種他人難以模仿的戰略能力，這是喬治.斯托克（George Stalk）等在1992年發表的《能力的競爭：公司戰略的新規則》一文的中心思想。“能力”在沃爾瑪的案例中分解為一套在戰略上可充分理解的業務流程。

　　作為折扣零售業的后起之秀，沃爾瑪公司找準了零售業的核心業務流程是存貨補充方式。沃爾瑪將其戰略能力在一種幾乎不被察覺的后勤技巧中得到了最充分的體現，這一技巧被稱為“連續裝卸”。在這一機制里，貨物源源不斷地送到沃爾瑪公司的各個配送中心，在那里進行分檢、重新包裝，隨后被派送到商店，在倉庫停留的時間通常很短。由于無需在倉庫中浪費寶貴的時間，貨物得以在48小時或更短的時間內從一個裝卸碼頭運抵另一個裝卸碼頭。

　　快速反應運輸系統是沃爾瑪業務流程的另一關鍵組成部分。1996年，沃爾瑪就擁有了30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過４8小時，相對于其他同業商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補貨兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85％的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有50％，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低于同行業平均銷售成本２％～３％，成本差異使天天低價成為可能。

　　真正競爭優勢的源泉在這里，核心業務流程才是一切的原點，這也讓我們想到了一個相同的案例“戴爾”，兩者一樣把核心業務流程放到了戰略的高度和位置，將核心業務流程轉變成一種他人難以模仿的戰略能力！

　　從核心業務流程這個原點出發，我們上面提到的現象才開始躍上舞臺，沃爾瑪建立在信息化基礎上的業務流程導致可以“天天低價”，低價格又節約了頻繁促銷的成本；穩定的價格增強了銷售的可預見性，減少了脫銷和積壓的可能性；低價吸引大量的顧客，使得每平方英尺的零售額最高，使得公司利潤共享的支出不再成為負擔。

　　所有的一切都圍繞帶來長期競爭優勢的核心業務流程，為了從連續裝卸中獲利，沃爾瑪還不得不從根本上改變對公司的管理方式；為了與連續裝卸機制相適應，沃爾瑪實行員工持股計劃和利潤共享計劃，這樣可使員工對顧客的要求迅速地做出反應。

　　由于沃爾瑪靠這套連續裝卸機制建立起了自己的戰略能力，僅僅10年后，沃爾瑪公司不但改變了自己，還改變了折扣零售行業。近25%的年增長率，每平方英尺最高的銷售額，最快的庫存周轉速度以及最高的運營利潤，使沃爾瑪公司在折扣零售行業獨占鰲頭。

為什么凱馬特不行？
　　我們忍不住要詢問，那凱馬特在做什么？為什么凱馬特不向沃爾瑪學習？

　　在分析凱馬特的發展歷史時，我們發現在沃爾瑪將全部精力用于支持系統的戰略投資時，凱馬特在做的就是今天中國零售企業們最熱衷的最喜歡的事。

　　1981年，凱馬特的店鋪總數超過了2000家，網點覆蓋了全美50個州。這些顯赫的戰績讓凱馬特的領導層失去了理智，凱馬特進入了一個四處出擊、大肆擴張的時期。然而由于戰線拉得過長，每一樁收購和擴張竟紛紛變成了占用了大量資金和精力的賠錢貨，凱馬特又忙不迭地忍痛將其一個個割掉，其中典型者如：　

　　1984年，凱馬特收購家裝連鎖店Bilders Square，1997年不得不將其售出；　

　　1989、1990、1991年，凱馬特在這三年里分別收購了Pace會員制倉儲超市、擁有10家店鋪的體育用品連鎖超市Sports Authority，以及辦公文儀零售商OfficeMax，這三家公司均于1995年售出；　

　　1992年，凱馬特進軍歐洲，收購了捷克和斯洛伐克兩國的13家店鋪，后于1996年悉數賣掉；同年，凱馬特收購了Borders圖書連鎖超市企業，三年后又將其售出；　

　　1994年，凱馬特在墨西哥和新加坡建立了合資零售企業，后分別于1996年解散了新加坡公司，1997年賣掉了墨西哥公司；　

　　1997年，凱馬特推出“大凱馬特”店模式，它比傳統凱馬特店更大、采光更好，所售商品也更多，因此指望這種新型店能夠給公司的銷售帶來刺激；結果2001年，凱馬特宣布將逐漸棄用“大凱馬特”的商號，并將旗下13家大凱馬特店轉型為沃爾瑪式的超級凱馬特購物廣場。　

　　凱馬特雖然創造了折扣零售業，但是未能找到零售折扣行業的核心業務流程是存貨補充方式，因此其戰略與沃爾瑪截然不同，從而在各種相關的策略上也大相徑庭。

　　當沃爾瑪正在建立地面運貨大軍時，凱馬特卻逐漸放棄了自己的運輸隊，因為轉包業務更便宜；當沃爾瑪與供應商建立起更為緊密的關系時，凱馬特卻不斷更換供應商以尋求更優的價格；當沃爾瑪控制著商店內的所有部門，凱馬特卻把許多部門租給了其他公司，因為它認為收租比賣東西更賺錢。當沃爾瑪不斷優化其業務流程和組織方式時，凱馬特仍然遵循著最初使其成功的經典教科書原則。　

　　這并不是凱馬特經理不關心業務流程，畢竟他們也有出色的計劃。沃爾瑪經理也沒有忽視戰略的結構層次：顧客相同，也要做出在哪里開新店之類的傳統戰略決定。但兩者的不同之處在于沃爾瑪強調行為（即組織方式和業務流程，這是其能力賴以生長的土壤）才是其戰略的首要目的，并因此將管理的重心放在了用于支持其能力的基礎設施之上。

關注點放在能力

　　不同的戰略思路，導致不同的結果，一個卓越，一個破產，成敗一念間！　

　　在一個行業，你必須真正找尋競爭力產生的“原點”，找到了之后真正構建一種別人無法模仿的戰略能力，才可以創造出長期競爭優勢。在零售行業，特別是在折扣零售行業，中國的企業對于什么是真正的戰略能力，什么是應該真正去追求的東西，什么是核心業務流程都沒有清晰的概念！

　　我們從沃爾瑪和凱馬特之爭中，可以獲得一些有意義的啟示：

　　規模不等于效益

　　中國的零售企業“做大”情結很重，而且規模的擴大的確也帶來了相應的成本下降和經濟效益。

　　國內有些零售商也具有了一些規模，如國美電器目前已在天津、重慶、成都、沈陽、青島、鄭州、西安、濟南等城市擁有80余家大型連鎖商城，年銷售能力達60億；江蘇蘇寧則打算在3年內投資4.2億元，在全國范圍內建1500家連鎖店；華聯超市門店數業已達到1020家，經營網絡覆蓋上海、江蘇、浙江、河南、山東等8個省市。

　　但另一組數據，我們不得不關注：2001年，中國91家年銷售額超過1億元的超市銷售額達1163億元，比2000年上升53.1%，公司門店、營業面積、人員等指標上升幅度從45%到58%不等，利潤率為1.33%，比2000年下降了0.23個百分點。不難看出，隨著規模擴大，超市行業的利潤增長速度已放緩，擁有2100多家分店的龐然大物凱馬特，在沃爾瑪的進攻下也不堪一擊。

　　規模不是成功的唯一因素，在規模的背后還有更重要的東西，這是我們真正要尋找的東西！

　　能力競爭最重要

　　“善謀者，謀勢，不善謀者，謀子”，“謀勢重于謀子”，這個“勢”，就是全局和整體，而“子”，就是局部和部分。

　　凱馬特在80年代時，只看到了局部、短期利益，例如不愿意把錢投資于現代信息技術，在信息系統建設上行動遲緩，最終兵敗滑鐵盧；而沃爾瑪卻能高瞻遠矚，從全局、長期利益入手，為確保公司由核心業務流程構成的戰略能力，沃爾瑪先行對零售信息系統進行巨額投資，最早使用計算機跟蹤存貨(1969年)、條形碼技術(1980年)、EDI(1985年)，無線掃描槍(1988年)、EAS電子防盜系統(使商品失竊率降低50％)等，終于守得云開見霧散。而我們國內連鎖超市企業內部盜竊和顧客盜竊都非常多，本來就很微薄的毛利被這些每天發生的盜竊侵吞了。

　　如果我們企業要進入一個行業，一定要摸透這個行業的經營方式和能力規則，否則你就不要輕易進入。國內一些規模較大的連鎖零售企業也已注意到了能力的因素，開始尋求和構建長期戰略能力。如家電零售巨頭山東三聯正在向現代物流轉變。

　　同時，能力之爭最終還需要對支持系統進行戰略投資，使其跨越傳統的戰略經營單位和功能，確定他們的主要業務流程，集中管理并大力投資，以其獲得長期回報。

　　能力具有強大擴散性

　　戰略能力在建立后，其實可以在更廣闊的天地里施展！

　　對于關注能力的公司來說，增長的最根本形式并不是簡單的克隆業務流程，更重要的是要創造出非常靈活且充滿活力的業務流程，以使同一套業務流程能夠為許多不同的業務服務。

　　沃爾瑪的例子很好地說明了這一點。該公司使用的存貨補充系統為折扣商店帶來了巨大的成功，于是它使用了同一系統使自己進入截然不同的新的零售行業。以倉儲俱樂部為例，這是一種高折扣批量出售商品的商店，不提供任何不必要的服務。1983年，沃爾瑪公司創辦了山姆俱樂部，以便同該行業創辦者普賴斯俱樂部（Price club）及凱馬特百貨公司所擁有的Pace 會員倉儲店競爭。在不到4年的時間里，山姆俱樂部的銷售額已經超過普賴斯和Pace，成為全國最大的批發商品俱樂部。此外，沃爾瑪公司還在其他零售行業上演了相同的快速滲透戰略，其中包括藥房、歐式高級百貨商店、大型超級市場等。

　　我們的零售企業，在沒有建立戰略能力的基礎上，就開始全面擴展跑馬圈地，以為規模可以解決一切地問題，而忽視最重要最本質的能力的塑造，后果是相當可怕的，從2002年開春以來，盛極一時的福建華榕超市大旗坍塌；緊接著，北京紅熊、朝林，內蒙古的“咱們家”相繼倒閉。到歲末，“東北最大超市”萬集源猝死，套牢500供應商；200供貨商結盟訴訟“山西第一超市”華宇超市，讓我們感到痛心不已！

　　我們不反對擴張，但我們反對盲目的擴展，我們更反對沒有戰略能力的盲目擴張，因為，我們已經看見凱馬特的幽靈在中國游蕩！