索尼在沉睡中錯過了數字媒體時代的黎明。如今，霍華德　斯金格爵士和他通曉多種語言的團隊立志把這家公司從夢中喚醒

去年 7 月的一天，在箱根這個以旖旎湖光及富士山秀麗山色而聞名的日本著名旅游勝地，兩名男子脫光衣裳潛入了一處溫泉。其中膚色蒼白、滿頭卷發的是威爾士裔美國人，今年 63 歲，身高 1 米 9，有些發胖。另外一位身材矮小、黑發有些謝頂的是位日本工程師，他今年 58 歲。這兩個人過去很少見面，但他們卻需要在短時間內了解對方，于是他們安排在鄉下共度周末。兩人一起在樹林中散步，一起劃船，并且一起參加了一場鋼琴音樂會。一份艱巨的工作正等著他們。任務是徹底整頓電子巨擘索尼公司（Sony），這家曾經象征著戰后日本東山再起的公司，現在卻身陷困境。

從那以后，霍華德%26#8226;斯金格（Howard Stringer）爵士和中缽良治（Ryoji Chubachi）博士這對看似不可能的搭檔，立刻開始著手從根本上解決索尼的問題，即削減成本、出售資產，同時擯棄舊的經營方式。索尼從東京的戰爭廢墟中崛起，它用隨身聽、特麗瓏電視（Trinitron TV）、CD 和 PlayStation 游戲機取悅了世界各地的消費者。如今，這家公司需要一劑猛藥提提神。近三年來，索尼公司的核心業務──電子產品業務一直處于虧損狀態。它的許多產品缺乏靈氣和活力。索尼一度以創新聞名遐邇，如今卻成了數字化世界中的模擬公司。

于是，索尼發現自己四處受敵，微軟（Microsoft）、三星（Samsung）、蘋果（Apple）、夏普（Sharp）、諾基亞（Nokia）、佳能（Canon）、戴爾（Dell）等諸多競爭對手形成了合圍之勢。索尼公司現任 CEO 斯金格爵士以及現任總裁中缽良治博士正殫精竭慮，為這家業務范圍廣泛的公司注入昂揚斗志。長期以來，這家公司表現得過于和善了。“我們知道，索尼是一家親民、公正、充滿智慧的公司，”斯金格在去年上任伊始時對公司 1,000 名高管說。“但它是不是一家強硬的公司呢？現在該是我們找出答案的時候了。”

這是關于一位充滿個人魅力的威爾士人的故事。此人準備重塑一種有深厚根基的外國公司文化，并且為之注入全新的團隊意識。由于斯金格上任僅一年，因此這個故事還沒有結束，但這并不意味著我們無法從中汲取經驗。

斯金格和中缽良治的整頓從削減開支入手。這家公司有一個永遠保留各種高級經理和各項業務的傳統。他們把備受寵愛的愛波（Aibo）機器狗寵物束之高閣；停止了 Qualia 系列高端電子產品的生產，其中包括售價 4,000 美元的數碼相機和售價 1.3 萬美元的 70 英寸電視機; 裁減了 5,700 個工作崗位，關閉了 9 家工廠，而其中一家就位于南威爾士。（為此，當斯金格返回家鄉時，受到了一些抨擊。）他們出售了價值 7.05 億美元的資產。你很可能還不知道，索尼公司擁有 1,220 家連鎖美容院，以及馬克西姆連鎖餐廳（Maxim’s de Paris）在日本的 18 家分店。現在，索尼公司將它們全部剝離。同樣被清理出去的還有一批 60 歲至 80 歲的工薪族，這批高管退休后，被授予了“顧問”頭銜，這一傳統是由索尼公司創始人設立的。“這一舉措極具象征意義，”被稱為“迪克”的小宮山英樹（Hideki Komiyama）說。他是索尼公司高級經理，同時也是斯金格的鐵桿同盟。上述 45 名顧問過去每人都配有秘書、專車和司機。最糟糕的是，他們還有能力干擾決策，并且在實干者面前放馬后炮。如今，不會再出現這種情況了。

這種削減成本的方式向來讓人不快，但做起來不是那么難。如今牽扯斯金格精力最多的是一項更艱巨、更重要的工作: 把索尼從一家生產獨立產品的傳統制造商轉型為設備以及軟件、服務、內容等方面的數字時代的靈巧發明家。斯金格說: “菜單已經取代了按鈕。”簡而言之，正因為這樣，與蘋果公司的 iPod 相比，索尼的隨身聽看起來像是上世紀 70 年代的老古董。iPod 將硬件、音樂和互聯網平臺天衣無縫地融為一體。

我們仍然很難相信，索尼這么快就失去了在掌上音樂播放器領域的主導地位。畢竟，它不僅發明了隨身聽，同時還擁有全球第二大音樂公司新力博德曼公司（Sony BMG）一半的股份，而它多年前收購音樂和電影公司的根本原因，就是要為其設備提供內容支持。索尼公司忽視了軟件的成分。斯金格承認，“軟件是連接內容與硬件的橋梁，而這正是我們所不具備的。”他在紐約和東京與《財富》雜志記者進行了一系列坦誠的對話。即使現在，索尼在日本銷售的數字音樂播放器仍然只是徒具時尚的造型設計，用起來非常繁復。為此，公司只得決定不向美國出口這款產品。   索尼要想維新，就必須進行一次徹底的企業文化革命。斯金格爵士要做的是打破索尼公司內部頑固堅持獨立性的各個部門之間的壁壘，從而方便人員和產品的交流。他需要推翻以年功序列和終身制為基礎的用人制度，讓年輕人獲得更多機遇（目前索尼公司的員工總數約為 15.8 萬人）。他需要讓產品設計師更關注客戶。他還需要讓整個公司關注股東價值。“在日本公司，和諧比盈利更重要，”斯金格說。“在過去五六年里，董事會會議上可以只字不談股價問題。”

這次改革不會很快結束。就任索尼公司 CEO 之后，斯金格讀了一本杰克　韋爾奇（Jack Welch）寫的關于如何在上世紀 80 年代重振通用電氣（GE）的書，以及郭士納（Louis Gerstner）關于如何在 90 年代復興 IBM的書。（他還閱讀了關于知名公司 AT%26T 如何衰落的書。）斯金格對郭士納的書大為折服，于是他飛往佛羅里達請郭士納出山。“我把｀IBM＇全部勾掉，換上｀索尼＇，這本書讀起來依然很棒，”斯金格對郭士納說。“你得幫幫我。”

從那以后，郭士納成了斯金格的導師，鼓勵他大膽行動。當索尼的 Bravia 系列液晶電視于去年秋季成為市場主流產品時，斯金格歡欣鼓舞。在平板電視機市場上，索尼公司一向反應遲緩。“所有對手都超越了我們，”斯金格說。“這個品牌受到了極大青睞，尤其是在美國市場，大家幾乎迫不及待地要看看索尼接下來會推出什么產品。”郭士納對此持有不同看法。他提醒斯金格，如果成功來得太過容易，那它只會使得索尼的轉型工作變得更加艱難。“索尼的問題不是短期的業務問題，”郭士納對《財富》雜志記者說。“正如我在 IBM 所認識到的，企業文化是最根本、最難解決的問題。”

正當斯金格整飭索尼的步伐逐漸深入的時候，另一個難題出現了。一個最初讓他感到陌生的地方，開始勾起他對老哥倫比亞廣播公司（CBS）的回憶。斯金格 1965 年進入 CBS，當時公司仍由創始人威廉%26#8226;佩利（William S. Paley）經營。斯金格發現，索尼公司的企業文化中有許多值得贊賞的地方。“誠信至關重要，”他說。“質量至關重要。”大家都感到自豪，對公司忠心耿耿，而且認為自己的工作非常重要。目前，支撐索尼的仍然是 60 年前公司聯合創始人之一井深大（Masaru Ibuka）在成立計劃書中確立的價值觀。“公司成立的宗旨是: 創造理想的工作環境，自由、活躍、快樂……在此，我們必須把利潤動機擺在第二位……我們的服務承諾應該全心全意……”斯金格并不想讓別人把自己當作將索尼帶入弱肉強食、適者生存境地的 CEO 來回憶。

“你必須找到辦法，把日本公司令人欽佩的價值觀與迫使它們發生轉變的競爭壓力結合在一起，”斯金格爵士解釋道。“如何管理、組織這種妥協，至關重要。我每天都會有這樣的感受。我不能完全按照美國人的方法行事，上任之后把這個還帶著洗澡水的嬰兒扔將出去。事實上，我也不愿意這么做。”

為什么選擇霍華德　斯金格？他不會說日語，不是工程師。直到最近，他對電子產品幾乎仍然一無所知，對軟件就知之更少了。他的大部分職業生涯在新聞和娛樂業度過，而且他對于技術世界的第一次探險是以失敗而告終的。

在日本幸田市一家便攜式攝像機和照相機生產廠的員工大會上，索尼公司的一名員工向斯金格提出了這個問題，不過他問得很有禮貌，大家在索尼公司做任何事都彬彬有禮。

“我并未要求這個職位，”斯金格回答說。“我從沒想到能獲得這份工作。但是，我覺得這是一家非凡的公司，而且它應該取得成功。在這個公司里，有如此眾多的人才、精英、智慧及憧憬。”

“我覺得我無法回答這個問題，但我知道你們能，”他繼續說道。“因此，我的工作就是激勵、鼓舞并且營造一種氛圍，讓你們竭盡全力地工作。”