當邁克爾·波特教授剛開始研究戰略時,他認為大多數戰略失誤是由諸如消費潮流或技術變革等外部因素造成的。“但是,在之后25至30年的時間里,我逐漸認識到即便不是最重要因素,也有相當一部分戰略失誤來自企業內部。企業是咎由自取。”

　　沃頓知識在線　　
　　
　　企業戰略失策通常都是企業自己造成的,而過分單一地強調股東價值是企業戰略的“百慕大三角”,哈佛大學戰略與競爭力研究所主任邁克爾·波特(Michael E. Porter)如是說。
　　
　　這是波特教授最近一次在沃頓商學院做的演講主題。波特教授強調:當經理人試圖與其他公司正面競爭時,他們就會陷入麻煩。沒有人能夠贏得那種戰斗。相反,經理人需要圍繞公司在市場上的獨特定位制定一套戰略。
　　
　　
　　“最大的失策是在相同的事情上與人競爭。”
　　
　　
　　波特教授認為,糟糕的戰略通常源于經理人對競爭的認識方式。許多公司的目標都是要做行業內的佼佼者,進而在各個方面——從市場營銷到供應鏈,再到產品研發,都要做得相當出色。這種思維方法的弊端在于，其實在任何行業內都沒有最好的企業。“什么是最好的汽車?”他問道，“這取決于誰在使用,也取決于使用汽車的目的,還取決于預算。”
　　
　　那些認為會有一個最好的企業和一套最佳管理流程的經理人為自己制造了一場破壞性競爭。“最大的失策是在相同的事情上與人競爭,”波特教授說道,“這只會導致競爭升級,從而引起價格下降或者成本更高,除非競爭對手是白癡。”“企業應當追求差異性,”他補充道,“經理人應該自問:怎樣才能為一些重要的客戶提供獨特的價值以滿足其一些重要的需求?”
　　
　　“經理人犯的另一個錯誤是對于戰略的錯誤定義,”波特教授說,“公司管理人員常常會把戰略與雄心混為一談。例如,如果一家公司宣稱其戰略就是成為技術領導者或者要整合所在行業,那么它說的并非是戰略,而是公司目標。戰略與差異性有關。”企業也常常把戰略與諸如并購或外包等運營活動弄混。“那是戰略嗎?不是。上述‘戰略’沒有講清楚公司將占據的獨特定位。”企業對于戰略的定義非常重要,因為它預先決定了那些將影響企業決策和行動的選擇。企業的遠景規劃及使命不能同戰略相混淆。
　　
　　波特教授指出,“戰略的百慕大三角”在于混淆了經濟績效與股東價值。“我們有過這種可怕的經歷,當時人們認為企業目標就是股東價值。股東價值是一種結果。它來自于創造高額的經濟績效。”他認為那種認為任何時間的股票價格都能夠準確反映經濟價值的想法是非常危險的。研究顯示,企業可能多年被低估。相反,在網絡泡沫時代,那些工作動力和報酬與股價緊密相聯的經理人開始相信這一說法并采取行動,似乎股票價格決定了企業價值。現在,經理人開始認識到企業的目標就是創造高額經濟績效,這將在財務報表上有所反映,最終也會體現在股票價格上。“我們知道這其中有滯后,并且令人不悅。但是非常重要的事情是一個優秀的經理人理解真正的目標所在——而不是花時間來討好股東。”
　　
　　
　　“管理的真正挑戰是你必須在同一時間處理所有方面的事情。”
　　
　　
　　波特認為,希望制定一個成功戰略的企業需要定義正確的產業、產品和服務。糟糕的戰略通常來自于對企業業務的不當定義。
　　
　　他提到西斯科公司(Sysco),這是北美最大的食品服務供應商。單純地把西斯科定義為食品經銷商將最終導致戰略失策。食品行業實際上包含兩個部分。一個是向需要資金及系列食品的小餐館和社會機構提供食品。另一類客戶如麥當勞那樣的大型快餐連鎖店,它們對附加服務并不感興趣。麥當勞只需要供應商能夠用標準集裝箱把產品以最優的價格準時送達即可。西斯科已經為它的這兩類客戶推出了兩套獨立的戰略方案。
　　
　　另外一個錯誤就是混淆運營有效性與戰略。運營效率的實質是擴展最佳實踐。良好的運營能夠促進業績,波特教授補充說:“它的弊端就是難以持久。因為如果這是最佳實踐,其他人也會紛紛效仿。”
　　
　　波特教授承認理解和理清這些錯誤并不容易。“管理的真正挑戰是你必須在同一時間處理所有方面的事情。你必須在鞏固、分清以及提升市場獨特定位的同時與最佳實踐保持同步。”
　　
　　波特教授講述了戰略定位的主要原則,包括獨特的價值定位、定制的價值鏈、權衡取舍以及戰略持續性,或者持續的改進。戰略的基礎是“各項戰備活動要相互加強,相互促進”。波特強調,持續性是成功戰略的關鍵。“如果你不能保持持久性,那就不是戰略,”波特說，“如果你不能堅持目標兩到三年,那就毫無意義。”許多公司起初都制定了很好的戰略,但后來卻以失敗告終。研究表明:那些在10年內衰退的公司當中,有很多在初期都曾有過顯著的成長,但是后來成長的重要性就取代了對戰略原則的堅持。
　　
　　
　　“讓競爭對手知道你的戰略也并非壞事。”
　　
　　
　　波特教授引證了一些資本市場的偏好導致戰略受阻的例子。首先,華爾街往往給企業制造壓力,讓它們去仿效其同行。他說道,分析師們常常神化一個行業內的明星企業,這會鼓舞其他企業效仿這家企業的戰略規劃。同時,這會導致企業在相同層次上相互競爭,而不是在差異性上競爭,從而都不會勝出。
　　
　　波特教授還指出,分析師還傾向于選擇一些和實際價值并不相關或并非對所有戰略都有意義的評判標準。分析師們還會制造壓力讓企業快速增長,并且偏愛收購交易,從而導致早期庫存的積壓。如果管理者抵制兼并收購或者其他金融策略,他們會感覺“被孤立”。“在許多企業里發生的事實是,由于證券薪酬與股價掛鉤,人們開始對這些偏好瘋狂和敏感。所有的企業丑聞都來自于在壓力之下而做出了愚蠢的事情。”
　　
　　波特教授日益重視領導力對戰略的重要作用。“具有真正好的戰略的企業通常會有一個強有力的首席執行官,他不怕承擔責任,不怕創造機會,不怕做出決定。”戰略每天都會受到挑戰,只有強有力的領導人才會在面對善意的、偏離公司戰略的想法時堅持原則。
　　
　　多年以前,企業戰略被認為是一種秘密,只有企業高層才能知曉，因為他們害怕競爭對手會利用其中的信息?，F在,了解企業戰略并與他們的日常工作結合起來，對于每一個企業內部員工來說都是至關重要的。戰略的公開和透明甚至會有助于開展競爭。“讓競爭對手知道你的戰略也并非壞事。你的對手很可能會發現一些他們更擅長的不同的東西,而不是制造出零和競爭的局面。”