要從中國制造到中國創造是我們喊了很久的口號，但是未來的很長時間段內中國創造對我們來說仍然只能是一個海市蜃樓，遙不可及。

   原因在于一流企業賣標準，二流企業賣品牌，三流企業賣產品，四流企業賣苦力。而中國的國情在于：很多數民營企業仍在賣苦力，包括一些看似品牌光鮮的民族企業。如果你不信，看看國內知名的紡織企業，他們一線的員工到底一個月辛辛苦苦下來能掙幾個錢。      

   更嚴峻的是，以后很多民營企業連賣苦力的資格都不夠了，為什么？

   根據國際貨幣基金組織的統計，中國的剩余勞動力已經從2007年的1.2億下降到2010年的2500萬，到2015年將不再有剩余勞動力。

   也就是說，以前中國廉價的勞動力將不復存在了。

   是什么阻礙了國內民營企業不愿意大幅度的提升勞動力價格？

   很多人都會想到因為很多國內民營企業做的是OEM，或者ODM。因為沒有品牌，沒有研發，沒有通路，所以沒有更高的附加價值或者利潤空間。這誠如郎咸平提到的“6+1”理論：今天的國際競爭不再是產品競爭，而是進入一個前所未有的、全新的產業鏈競爭階段。產業鏈包括七大環節：一是原料與生產，二是產品設計，三是原料采購，四是倉儲運輸，五是訂單處理，六是批發經營，七是零售。在這七個環節中，后中國恰恰在國際分工中分到了所謂的“6+1”中的“1”，即生產環節，也就是說中國的主要產業是低端制造（對產品物質形態的制造）。

  那么為什么中國企業家會把大部分精力集中在低端的OEM中，難道研發、通路、品牌很難做嗎？

  答案是肯定的，研發是需要創新型的科技人才，而中國傳統的填鴨式教育和現在的學術腐敗與教育產業化已經把整個中國國民教育體系攪得烏七八黑，看看每年的公務員考試讓多少大學生飛蛾撲火般的蜂擁而去，這無疑證明了中國教育的徹底失敗。一個國家的強盛必定是以經濟實力來說話，而遺憾的是：學而優則仕的儒家思想一致毒害著我們一代又一代的青少年。

  通路和品牌難做，難在哪里，難在企業的資金和管理人才。關于管理人才，根源也是在中國的教育體制。而資金的問題，則實在是因為大家對民營企業的扶持和支持太少了。

  能夠側面的反映這個問題的關鍵事實是：民營企業的賦稅實在過于嚴重。如果你不信，我們舉個大家都熟悉的人力資源管理中的薪酬實例：如果公司聘用一個管理人才，年度人工成本預算公司支出10萬元，那么每月成本8333.33元，扣掉公司按照法律法規應支付社保、住房公積金后，公司支付給該員工的每月應發薪資為6082.72元；月薪減去個人按照法律法規應支付的社保和公積金部分，個人的應稅工資為4987.83元；應稅工資再繳納完個人所得稅后則個人所得為4664.66元，該員工實際全年所得收入為55975.92元，也就是公司付出了10萬，員工實際只能拿到5萬多。反過來我們再推算，如果一個管理人才要求全年凈收入為10萬元，企業則需要支付189419元。（以上數據摘自彭移風的《人力成本的認識誤區》）

  這還不包括增值稅、企業所得稅、城建稅、、教育費附加、印花稅等等。

  民營企業繳納的稅務是中國經濟發展的頂梁柱，但因為稅賦太重，所以很多民營企業都有內外兩本賬用來偷稅、漏稅以減少沉重的稅賦。

  為什么即使有這么多的稅賦支撐，而中國目前養老基金仍然虧空1.3萬億元，中國社會很多的基本福利制度做不到位？原因在于權貴資本的壟斷、公務員的奉養制度上嚴重擠占了社會資源。國家每年招聘大量的公務員，但是公務員一不交社會保險，但仍然享受著比一般打工仔更多、更高的養老基金。另外，相對于國家大量的投入，權貴資本壟斷后的產出并無盈余稅賦。

  所以，從上面的一些側面資料可以推斷出中國民營企業生存不易，很多人很想創業，但是創業的艱辛不是每一個人都能夠扛得住、頂得起的。

  隨著中國人口紅利的結束，未來中國制造將接受更多、更大的挑戰，中國制造都可能不復存在，中國創造更談何容易。

  作為中國民營企業的人力資源管理者，需要看到這樣的挑戰，并且在把握大勢轉變的情況，有所審勢、取勢、借勢，甚至是造勢。

  人力成本上升，人力資源數量與質量下降，這是對大的政策環境的審視。在未來的很長時間里，企業必須擔負再造人力資源質量的使命，技能培訓仍是我們人力資源管理工作的重中之重。

  精益生產必將成為中國制造的救命稻草。2006年，美的電磁爐公司只是一個不足40平方米、20多個人員的生產車間，其生產年產值3000多萬的大家電；2010年，浙江寧波公司2000多平方米、500多號人生產著2000多萬的配電柜，體積和大家電差不多。這種差異深深的震撼了所有管理者，我們明白為什么富士康的郭臺銘會常把“模具是工業之母，IE(工業工程)是工業之父”掛在嘴邊。原因在于只有IE才能提升效率，縮減人力，緩解人力成本的壓力。推行精益生產，是未來企業管理者必取之勢。多能工的培養是支撐精益生產的基本單元。

  企業的本質就是為顧客創造價值。要想提升企業競爭力，我們可以在這個定義下做出多種變化：
 
  ①、更快、更好的為顧客創造價值。如何更快，小到通過各種績效管理改善工具與方法如IE、6西格瑪縮短企業內部的物流通道、交貨周期、產品質量；大到縮短與顧客的物流、信息流，如利用電子商務直接為終端客戶提供產品與服務就是一種很好的辦法。

  ②、為更多的顧客創造價值。加寬產品線、加深產品線、對產業鏈的上下游進行整合與控制都是這種思路的載體。

  ③、為顧客創造更多的價值。提高產品與服務的附加價值，如捆綁式銷售、連鎖與加盟、一攬子解決方案都是這種思路的延伸。

   如果，一旦HR明曉企業未來戰略決策的動作，那么在人才選、育、用、留上相時而動，未雨綢繆，此為借勢與造勢。

   當然，打鐵還需自身硬，HR真要成為民營企業不可或缺的戰略合作伙伴，我們再未來還有很長的路要走，但是我們一定是全中國走的最快的那群HR。

   在一起為中國創造奮斗的過程中，我們再一起分享2007年美國密歇根大學羅斯商學院戴維.尤里奇教授的一句話：只有大約50%的企業績效處于管理層的控制之內，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在可控的企業績效里，19%取決于HR人員的素質。