在現代人的印象中,家族企業由于與家族有著密不可分的關系被認為是一種落后的企業組織形式，家族式管理也被視為一種落伍的管理方法。然而實際的情況卻說明很多成功的巨型公司完全可以通過家族企業自身的制度創新、引入專業化管理、構建符合自身特色的有效的現代企業治理模式，得以長遠發展。本文將以制度創新為大視角，探討我國家族企業改變以往的家族企業治理過程中出現的種種問題，并從體制創新和內部機制創新兩個角度出發探討具有可行性的對策和方法。

家族企業的界定

關于家族企業，國內外的學者們給出了諸多定義，但都沒有形成統一的看法。美國著名企業史學家錢德勒認為：“企業創始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面”。從錢德勒的定義看，家族企業并不是家族成員掌握全部所有權和經營控制權，而是大部分和基本掌握所有權和經營權的企業組織形式。潘必勝認為當一個家族或數個具有緊密聯盟關系的家族擁有全部或部分所有權，并直接或間接掌握企業的經營權時，這個企業就是家族企業。葉銀華提出以臨界控制持股比率將個別公司的股權結構的差異性與家族的控制程度納入家族控股集團的認定，于是，具備以下三個條件就可認定為家族企業：(1)家族的持股比率大于臨界持股比率；(2)家族成員或具二等親以內之親屬擔任董事長或總經理；(3)家族成員或具三等親以內之親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。這個定義從股權和經營控制權的角度把家族企業看成是一個連續分布的狀況，從家族成員擁有全部兩權到臨界控制權，都認為是家族企業。一旦突破了臨界控制權，家族企業就蛻變為公眾公司。本文對家族企業的界定更傾向于葉銀華的定義。

家族企業向現代公司轉型的制度創新

公司制和業主制、合伙制、股份制并存于當今社會，公司制是企業制度歷史演變最現代的形式，最能代表現代企業制度，具有產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學等特征。現代公司制是一種法人企業制度，具有獨立法人資格、法人地位的企業制度。它以法人產權制為前提，是擁有獨立的法人財產權的企業組織。現代公司制通過一套法人治理結構來保證企業的正常運行及有效治理。因此家族企業向現代公司轉型具有必然性，家族企業向現代公司轉型首先要進行制度創新，制度創新主要包括兩個方面一是體制創新，二是內部機制創新。

(一)家族企業向現代公司轉型的制度創新—體制創新

1.調整企業產權結構

明確界定產權。科斯認為,產權界定越明確,交易中的扯皮摩擦就越少,交易成本也就越低。我國的家族企業,產權在家庭之間或家族之間雖然得到了界定,但在家庭成員或家族成員內部自然人之間并無嚴格的界定。這種親緣和血緣關系沖淡了建立在資產權利和責任基礎上的利益約束關系,從而降低企業治理的效率。實行多元化的產權安排,使企業產權結構多元化、社會化、開放化。一股獨大的產權結構使家族企業所有者承擔了較高的經營風險,限制了企業的規模,不利于家族企業向現代企業轉變。要充分調動人力資本的積極性和創造性,就要形成有效的激勵機制,實行產權多元化,逐步實現所有權和經營權的分離,引入家族外部投資、鼓勵人才以技術和企業家入股，為實現企業形態的變遷創造條件,并且根據企業發展需要實行職工持股計劃或股票期權制

2.建立“四方”制衡機制

⑴董事會

董事會在公司制企業中的地位僅次于股東大會，主要負責公司異常經營管理，是公司的法人代表，決定公司的投資規模、投資方向以及高層經理的聘任。它的主要職責是：一是負責公司戰略管理，戰略發展規劃；二是負責對高層經理的考核、評價；三是負責向股東大會提交決案。在大型家族企業中應該設立獨立董事，來平衡董事內部成員的利益關系，做出科學、有效、合理的決策。

⑵股東大會

股東大會是企業內的最高權力機構，類似于國有企業中的職工代表大會。主要職責是董事、監事的選擇、罷免，公司章程的訂立、修改，公司預算，決策分配方案，股本結構變更和負責公司的重大投資等。

⑶監事會

監事會對股東大會負責，以出資人代表的身份行使監督權力。它的基本職能是監督公司的一切經營活動，以董事會成員和總經理的行為為監督對象，在監督過程中，隨時要求董事會和經理人員糾正違反公司章程的越權行為。監事會主要由股東代表和職工代表組成。監事會不僅要進行會計監督，而且要進行業務監督。不僅要有事后監督，而且要有事前監督和事中監督。

⑷執行結構

執行機構即經理層，擁有三大權利：一是商業代理權，在家族企業的任何商業活動中，經理層有完全的商業代理權；二是法律代理權，在涉及到任何的法律糾紛時，經理層代表股東行使法律代理權；三是對公司經營管理權，董事會委托經理層充分行使家族企業的經營管理權，使家族企業的資本最大化。

⑸四者之間的制衡關系

股東大會與董事會是信任托管關系，董事會是股東大會授權的，負有資產保值和增值的義務，任何股東在授權范圍內不得干預董事會的工作。在董事會中一般會設有獨立董事，主要是為了平衡董事內部成員間的利益關系，有利于公司做出科學有效合理的決策。且董事會下的各級委員會的成員來自股東會等，代表不同的利益主體，在家族企業做出各項決策時，各利益主體也會相互制衡。

董事會與執行機構是委托代理關系，董事會委托經理層行使家族企業的經營管理權使公司資本最大化，而經理層的主要職責是人力資本價值的最大化，并定期向董事會報告工作，完成董事會下達的各項指標。兩者之間的利益導向不同，但都有一個前提，那就是家族企業的利益最大化，因為只有家族企業的利益最大化的同時，董事和經理人員的利益才能最大化，若家族的利益不能最大化，無論哪一方也不能達到各自利益的最大化，雙方達不到納什均衡，就會一直處于動態博弈中，直到各自的利益平衡。

監事會負責對董事會成員、經理的行為進行監督，保證股東利益的最大化，監事會主要由股東代表和職工代表組成，代表了各自不同的利益，有一定的制衡作用。

(二)家族企業向現代公司轉型的制度創新—內部機制創新

1.完善職業經理人選擇和激勵約束機制

家族企業向現代公司轉型一個重要的特征就是經營權和所有權的相對分離，在兩權分離的基礎上形成不單形成了家族企業所有者與經理人之間的委托--代理關系，同時也產生了代理成本。如何減少代理成本，取決了對經理人的選擇和激勵約束上，在經理人市場上選擇有道的能力的職業經理人。對高級管理人員的報酬形式短期激勵和長期激勵。短期激勵主要有年薪制、分享剩余索取權、在職消費等。長期激勵主要有對經理人的期權計劃和期股計劃等。但隨著激勵形式的發展，在家族企業中應該更趨向于選擇長期激勵性報酬，家族企業應該根據自身的特點和戰略目標，選擇適當的長期激勵性報酬形式。由于家族企業所有者與經理人之間是委托代理關系，所以在制定單方面對經理人激勵的報酬形式時，還應該兼顧股東和高級人員雙方的利益，延伸出更多的諸如遞延報酬等多樣化的創新報酬形式。

2.健全組織機構

現代公司是一種以完善的企業制度、清晰的產權、科學的內部組織機構和合理的相互制約系統為保證的企業。但這種企業制度的要求有一個合理的內部組織機構以及內部制約系統來保證其有效運轉。完善公司組織結構應該處理好董事長與股東會、董事會、監事會之間的關系。董事長是股東會和董事會的主持人和召集人，只代表董事會、股東會形式職權，其職權不能超過股東會和董事會的決議。完善組織機構還要處理好董事長與經理人之間的關系。現代公司的兩權分離，即家族企業的法人財產權與公司經營權的分離，在組織形式上具體表現為公司股東與股東會或董事會的分離、董事會與經理的兩權分離。董事會與經理的兩權分離，決定了公司法人財產權由股東會來執行，經營權由經理人執行，兩者應該由具有不同知識和經驗范圍的人但當，才有利與他們各司其職，發揮各自才能。完善家族企業的組織機構，還要充分發揮監事會的作用。為了保證家族企業的決策機構決策正確，執行機構忠于職守，就必須在公司內部設置監事會，保證家族企業經營活動的順利進行，維護家族企業的整體利益和股東的個人利益。

3.創新企業文化

家族企業應該加強自身企業文化的建設，增強企業的開放性和創新力。家族企業的所有者要樹立現代企業家精神；更新管理觀念，使企業從“剛性制度”管理向“柔性制度”轉變，實現信息共享，強調團隊精神；企業產權界定從資本無權向資本知識權轉變；努力營造出公開、公平、公正、競爭淘汰的企業氛圍，強調個人理性與發展，鼓勵開拓創新。營造既要重視提高員工的綜合素質，又要用物質和精神手段激發人的創造性，同時提供給員工充分施展才華和創新的舞臺，形成企業強大的凝聚力。以文化作為家族企業的凝聚力的出發點，提高家族企業的整體競爭力，從而使家族企業獲得可持續發展的能力。

4.建立有效決策機制，改變管理體制

家族企業決策機制要在股東會、董事會、監事會和執行機構之間進行合理的決策分工和職權分配，建立科學的層級決策機制。決策機制在本質上是一種權力分配機制，而權利的分配是建立在利益分配基礎之上的。利益主體有資格要求掌握權利，并通過權利控制來實現自己的合法利益，公司的決策權是由利益主體掌控的，決策可能帶來利益的取得或喪失。權利本身是就是利益的一種形態。公司的有效和成功運作，必須在利益相關者之間形成合理的權利配置和決策機制；同時在公司董事會運作和決策中建立內部制衡和科學的決策機制。改變家族企業的管理體制，采用分權與集權相結合的方式，建立矩陣式的組織結構和高效的決策機制，實現企業效率、企業活力和穩定發展的均衡。

小結

我國的家族企業應該加快向現代公司轉型的步伐,進行制度創新,建立現代企業制度,引入專業化管理,制定出一套符合自身家族企業特色的現代公司治理模式,增強競爭力。