探尋GE領導傳承之謎
成都大勢管理顧問
很多中國企業在領導力傳承上秉承“選領導只是幾個人的事”。在GE看來，這種思想最要不得。
如今，伊梅爾特已成為了繼韋爾奇之后又一顆企業界的新星，他再一次驗證了GE當之無愧“世界級CEO的搖籃”。不僅如此，更令人驚詫的是，連伊梅爾特下屬的各級領導都不亞于韋爾奇時代。（見本刊2007年第11期）
誰又能想到，早在六年前剛履新的杰夫·伊梅爾特簡直是個徹頭徹尾的“倒霉蛋”：上任之后第二天就發生了“9·11”事件，而后安然、世通大企業丑聞層出不窮，經濟衰退，社會一蹶不振。當時，面對站在韋爾奇光環壓力下的伊梅爾特，人們對其前景難免露出了一些憂慮。
然而，事實早已將憂慮擊得粉碎。
在嚴峻的挑戰下，GE實現出色領導力傳承的秘密何在？
傳承不是繼承
令研究者失望的是，具有130多年領導力發展歷史的GE并不能拿出一個可以復制的教條來告訴其他企業，選擇什么樣的背景、性格、管理態度的人作為領導者會對企業發展有益。恰恰相反的是，很多美國本土企業曾經在多年前這樣做了，可是導致的結果就是：由于固定性格的領導管理固定不變的業務，最后扼殺了改革的動力。因此這些企業今天大部分已經不復存在了。
不把傳承當成繼承，這是GE“沒有選錯一次接班人”的潛在原因。這些CEO們的性格、處事、管理態度截然不同，因此也給GE烙上了不同時代特點的新烙印，使得這樣一個龐大的機構在百年來生生不息。
GE不僅在全球CEO的選拔中遵從這個原則，在各部門、甚至小組領導的選拔中，都有意無意提拔著“不同的人”，這些中層領導們在GE內部構成了互補的態勢，互相牽制，互相彌補。他們的迥異風格時時在調整企業的風格，避免了在GE這個年齡多發的大企業病。
那么除了求異原則呢？GE就真的沒有一個統一標桿嗎？
“我們喜歡榜樣的力量，因此會尋找一些榜樣性質的領導者。”GE亞洲首席教育官戴一楠告訴《中外管理》，“他們的特點是：具有遠見、鼓舞人的能力。這些才是（領導者）真正需要傳承的，就是榜樣精神。”
“榜樣精神”是GE在繼任者身上尋找的核心基因。在此之后，GE自身要做的，就是想方設法幫助榜樣去放大優點，隱藏缺點，釋放自身最大的潛能。
“流水線”生產領導力
然而“榜樣精神”僅僅是精神力量，不可能成為解決問題的具體方法。即便是專業技術人員出身的領導者，也不可能對企業運作中的每一個環節都了如指掌。這時，GE的“秘密武器”便顯出了功效。
用基礎生產中的流水線加工方式培養具有超強領導力的領導者，正是GE的獨家法寶。從傳統意義上講，戴爾才是流水線的代表企業，無論是產品的生產、銷售還是員工崗位的存在意義，這都應該是工業化大生產的標志。然而，在人才培養方面，GE卻掌握著另一種隱性的流水線，企業正是用這個“流水線”實現了最佳領導力生產的第一步。
自韋爾奇時代開始，GE就倡導全體員工的工作延伸，即兩年一次的換崗，盡管伊梅爾特認為員工應該做行業專家，盡量減少變動，但是管理者的換崗制度卻一直都未被動搖。管理者通常會在GE六個業務部門中（商務融資、基礎設施、工業、醫療、NBC環球、消費者金融）選擇其中三個，以及兩個職能部門（市場部、營銷部）進行輪崗工作。
這樣做最明顯的好處就是可以進一步考察。GE認為：一個成功的領導者應該可以完成更多的新任務。只有通過了流水線的層層加工，才有可能去獨立管理GE的一個部門甚至整個企業。
一個合格的GE領導者必須要至少熟知三個業務部門的工作狀況，和市場、銷售兩個主要陣地，據說這一點深得銷售出身的伊梅爾特的歡心。
因此，當GE的管理層離任產生空缺，企業內部永遠都不乏可擔綱重任者，也正是因為這樣，由于管理層對彼此業務的熟知，身材龐大的GE也并沒有出現“兩條腿向前、兩條腿向后”的尷尬局面。
10%的決定力量
當然GE的秘密遠不僅于此。美國《財富》周刊評價GE的企業大學（克勞頓村管理學院）為“美國企業界的哈佛”。和哈佛在公眾心中的婦孺皆知的形象相比，這個坐落于紐約州哈得遜河邊的學校由于其從不對外開放的特質，更具有一絲神秘的氣息。
每年在克勞頓村培訓的高級管理層占GE總領導級別人數的10%，培訓是針對管理者之中的高潛質人群所進行的。
盡管這已經是全球頂尖的領導力培訓，最終對領導力本身提升的作用也只有10％，因為在教授、示范和激發之后，更多的技巧是需要在日后不斷磨練、實踐中成熟的。
雖然這10%看似很少，但是GE認為，它決定了領導者日后大部分的工作水準。
和大部分企業大學的內訓相類似，克勞頓的培訓非常具有針對性。因為它是基于職業過渡點而設立的，共有六大核心課程。這些課程不僅重視專業知識技能的培訓，比如和GE業務息息相關的金融培訓，而且還注重應用方面的訓練。所有的技能培訓都有應用的部分，通過模擬場景，來訓練領導者的應對能力。在后期， GE讓這些學員切身接觸到產業部門領導人甚至董事長核批的實際業務，真正做到了市場和教學的良好接軌。
“克勞頓村的訓練更強調擴大管理者的‘榜樣精神’。而這一點恰恰也是和GE的‘選秀’宗旨保持了一致。”戴一楠如是說。
為了使培訓更行之有效，GE將課程分成兩個部分：第一部分是一個統一的培訓，各種性格、背景、級別的管理者按業務分類成為團隊接受訓練，主要的目的就是教授管理者如何可以做到“榜樣”的力量，如何去有效地影響別人。由于每個人的思維方式和管理風格都有差異，因此混合上課可以使他們之間更好地進行相互學習和效仿。第二部分就是針對一些高級領導者，根據個人的特質、設定不同的方案，對他們進行培訓。
伊梅爾特曾經就在這里學習過，而今他又同樣被稱為克勞頓村的明星教員。在這里，像他這樣教師兼高官的比例占了整個授課人員的50%，可見GE是決心要把“榜樣精神”在領導力傳承的整個過程中自上而下地貫徹到底了。
全面撒網，重點捕魚
反觀中國老板，尤其是中小企業的老板，在談及領導力傳承之時，常常面露難色，所抱怨的通常要么是企業沒有適合做管理者的人，要么是選中了做管理者的人，可是那個人越看越不順眼。
其實這都說明了中國企業在領導力傳承上陷入的一個誤區——“選領導只是幾個人的事”。在GE看來，這種思想最要不得。
對于企業而言，人才培養應該是全面的。這個全面不僅體現在培養內容的全面性，更要在培養目標的范圍上實現全面性。在GE，只要是剛剛畢業的大學生，加盟之后就會有一個類似于管理者輪崗實習的“兩年”項目，只不過是其“小學版”。在這里，GE會著重告訴他們一些基礎的技能，比如：在這個職位需要什么技能、什么職位，而跨能力、跨職位又需要什么能力。
很明顯，這兩年對于一個新畢業的學生來說是艱難的過渡期。有的人會在這兩年低迷，那么對于這些人，就像在學校重修課程一樣，GE會讓他們再接受兩年的培訓，而對于那些在這期間“才露尖尖角”的優秀人才，將會被看成是企業潛在的領導者。
除此之外，GE還成功地采用了績效測控的方法，在GE的年度考核當中，管理層會針對本年度業績優秀，以及那些為其他員工做出榜樣的員工進行二度考核，提問的問題多是針對個人素質提升和自我管理的，其中的三大經典問題幾乎囊括了對于一個人才是否優秀、自信的全部定義：你的優勢是什么？你的成就是什么？你還有哪些需要改進的地方？
而在此之后，對于高層頗為滿意的一批人，GE會毫不吝嗇地對他們進行獎勵，包括增加薪酬以及分配予誘人的股票、期權。
其實獎勵只是第一步，GE遠遠有比這更長遠的打算，那就是給這些人提供去克勞頓管理學院進修的機會，也就是說，通過考核，在全體員工的身上尋找潛在的領導力，這才是GE獎勵機制的核心所在。
當然，為了使“網中的這些魚兒”普遍素質較高，GE會時刻和員工進行溝通，根據員工不同的崗位進行交流，力圖使每個人都了解到本部門、甚至整個GE現在的運營狀況，以及未來的走向。在溝通中，如果發現員工會出現懶散懈怠的工作狀態，GE就會通過一些挑戰來激勵員工，使員工更好地完成自我提升，可見GE十分重視員工的個人成長，因為，沒有高素質的員工，也就沒有高素質的企業。
海納百川，有容乃大。GE多樣式的領導力傳承培養方式，對于困惑中的中國企業，不失為學習的榜樣。
如今，伊梅爾特已成為了繼韋爾奇之后又一顆企業界的新星，他再一次驗證了GE當之無愧“世界級CEO的搖籃”。不僅如此，更令人驚詫的是，連伊梅爾特下屬的各級領導都不亞于韋爾奇時代。（見本刊2007年第11期）
誰又能想到，早在六年前剛履新的杰夫·伊梅爾特簡直是個徹頭徹尾的“倒霉蛋”：上任之后第二天就發生了“9·11”事件，而后安然、世通大企業丑聞層出不窮，經濟衰退，社會一蹶不振。當時，面對站在韋爾奇光環壓力下的伊梅爾特，人們對其前景難免露出了一些憂慮。
然而，事實早已將憂慮擊得粉碎。
在嚴峻的挑戰下，GE實現出色領導力傳承的秘密何在？
傳承不是繼承
令研究者失望的是，具有130多年領導力發展歷史的GE并不能拿出一個可以復制的教條來告訴其他企業，選擇什么樣的背景、性格、管理態度的人作為領導者會對企業發展有益。恰恰相反的是，很多美國本土企業曾經在多年前這樣做了，可是導致的結果就是：由于固定性格的領導管理固定不變的業務，最后扼殺了改革的動力。因此這些企業今天大部分已經不復存在了。
不把傳承當成繼承，這是GE“沒有選錯一次接班人”的潛在原因。這些CEO們的性格、處事、管理態度截然不同，因此也給GE烙上了不同時代特點的新烙印，使得這樣一個龐大的機構在百年來生生不息。
GE不僅在全球CEO的選拔中遵從這個原則，在各部門、甚至小組領導的選拔中，都有意無意提拔著“不同的人”，這些中層領導們在GE內部構成了互補的態勢，互相牽制，互相彌補。他們的迥異風格時時在調整企業的風格，避免了在GE這個年齡多發的大企業病。
那么除了求異原則呢？GE就真的沒有一個統一標桿嗎？
“我們喜歡榜樣的力量，因此會尋找一些榜樣性質的領導者。”GE亞洲首席教育官戴一楠告訴《中外管理》，“他們的特點是：具有遠見、鼓舞人的能力。這些才是（領導者）真正需要傳承的，就是榜樣精神。”
“榜樣精神”是GE在繼任者身上尋找的核心基因。在此之后，GE自身要做的，就是想方設法幫助榜樣去放大優點，隱藏缺點，釋放自身最大的潛能。
“流水線”生產領導力
然而“榜樣精神”僅僅是精神力量，不可能成為解決問題的具體方法。即便是專業技術人員出身的領導者，也不可能對企業運作中的每一個環節都了如指掌。這時，GE的“秘密武器”便顯出了功效。
用基礎生產中的流水線加工方式培養具有超強領導力的領導者，正是GE的獨家法寶。從傳統意義上講，戴爾才是流水線的代表企業，無論是產品的生產、銷售還是員工崗位的存在意義，這都應該是工業化大生產的標志。然而，在人才培養方面，GE卻掌握著另一種隱性的流水線，企業正是用這個“流水線”實現了最佳領導力生產的第一步。
自韋爾奇時代開始，GE就倡導全體員工的工作延伸，即兩年一次的換崗，盡管伊梅爾特認為員工應該做行業專家，盡量減少變動，但是管理者的換崗制度卻一直都未被動搖。管理者通常會在GE六個業務部門中（商務融資、基礎設施、工業、醫療、NBC環球、消費者金融）選擇其中三個，以及兩個職能部門（市場部、營銷部）進行輪崗工作。
這樣做最明顯的好處就是可以進一步考察。GE認為：一個成功的領導者應該可以完成更多的新任務。只有通過了流水線的層層加工，才有可能去獨立管理GE的一個部門甚至整個企業。
一個合格的GE領導者必須要至少熟知三個業務部門的工作狀況，和市場、銷售兩個主要陣地，據說這一點深得銷售出身的伊梅爾特的歡心。
因此，當GE的管理層離任產生空缺，企業內部永遠都不乏可擔綱重任者，也正是因為這樣，由于管理層對彼此業務的熟知，身材龐大的GE也并沒有出現“兩條腿向前、兩條腿向后”的尷尬局面。
10%的決定力量
當然GE的秘密遠不僅于此。美國《財富》周刊評價GE的企業大學（克勞頓村管理學院）為“美國企業界的哈佛”。和哈佛在公眾心中的婦孺皆知的形象相比，這個坐落于紐約州哈得遜河邊的學校由于其從不對外開放的特質，更具有一絲神秘的氣息。
每年在克勞頓村培訓的高級管理層占GE總領導級別人數的10%，培訓是針對管理者之中的高潛質人群所進行的。
盡管這已經是全球頂尖的領導力培訓，最終對領導力本身提升的作用也只有10％，因為在教授、示范和激發之后，更多的技巧是需要在日后不斷磨練、實踐中成熟的。
雖然這10%看似很少，但是GE認為，它決定了領導者日后大部分的工作水準。
和大部分企業大學的內訓相類似，克勞頓的培訓非常具有針對性。因為它是基于職業過渡點而設立的，共有六大核心課程。這些課程不僅重視專業知識技能的培訓，比如和GE業務息息相關的金融培訓，而且還注重應用方面的訓練。所有的技能培訓都有應用的部分，通過模擬場景，來訓練領導者的應對能力。在后期， GE讓這些學員切身接觸到產業部門領導人甚至董事長核批的實際業務，真正做到了市場和教學的良好接軌。
“克勞頓村的訓練更強調擴大管理者的‘榜樣精神’。而這一點恰恰也是和GE的‘選秀’宗旨保持了一致。”戴一楠如是說。
為了使培訓更行之有效，GE將課程分成兩個部分：第一部分是一個統一的培訓，各種性格、背景、級別的管理者按業務分類成為團隊接受訓練，主要的目的就是教授管理者如何可以做到“榜樣”的力量，如何去有效地影響別人。由于每個人的思維方式和管理風格都有差異，因此混合上課可以使他們之間更好地進行相互學習和效仿。第二部分就是針對一些高級領導者，根據個人的特質、設定不同的方案，對他們進行培訓。
伊梅爾特曾經就在這里學習過，而今他又同樣被稱為克勞頓村的明星教員。在這里，像他這樣教師兼高官的比例占了整個授課人員的50%，可見GE是決心要把“榜樣精神”在領導力傳承的整個過程中自上而下地貫徹到底了。
全面撒網，重點捕魚
反觀中國老板，尤其是中小企業的老板，在談及領導力傳承之時，常常面露難色，所抱怨的通常要么是企業沒有適合做管理者的人，要么是選中了做管理者的人，可是那個人越看越不順眼。
其實這都說明了中國企業在領導力傳承上陷入的一個誤區——“選領導只是幾個人的事”。在GE看來，這種思想最要不得。
對于企業而言，人才培養應該是全面的。這個全面不僅體現在培養內容的全面性，更要在培養目標的范圍上實現全面性。在GE，只要是剛剛畢業的大學生，加盟之后就會有一個類似于管理者輪崗實習的“兩年”項目，只不過是其“小學版”。在這里，GE會著重告訴他們一些基礎的技能，比如：在這個職位需要什么技能、什么職位，而跨能力、跨職位又需要什么能力。
很明顯，這兩年對于一個新畢業的學生來說是艱難的過渡期。有的人會在這兩年低迷，那么對于這些人，就像在學校重修課程一樣，GE會讓他們再接受兩年的培訓，而對于那些在這期間“才露尖尖角”的優秀人才，將會被看成是企業潛在的領導者。
除此之外，GE還成功地采用了績效測控的方法，在GE的年度考核當中，管理層會針對本年度業績優秀，以及那些為其他員工做出榜樣的員工進行二度考核，提問的問題多是針對個人素質提升和自我管理的，其中的三大經典問題幾乎囊括了對于一個人才是否優秀、自信的全部定義：你的優勢是什么？你的成就是什么？你還有哪些需要改進的地方？
而在此之后，對于高層頗為滿意的一批人，GE會毫不吝嗇地對他們進行獎勵，包括增加薪酬以及分配予誘人的股票、期權。
其實獎勵只是第一步，GE遠遠有比這更長遠的打算，那就是給這些人提供去克勞頓管理學院進修的機會，也就是說，通過考核，在全體員工的身上尋找潛在的領導力，這才是GE獎勵機制的核心所在。
當然，為了使“網中的這些魚兒”普遍素質較高，GE會時刻和員工進行溝通，根據員工不同的崗位進行交流，力圖使每個人都了解到本部門、甚至整個GE現在的運營狀況，以及未來的走向。在溝通中，如果發現員工會出現懶散懈怠的工作狀態，GE就會通過一些挑戰來激勵員工，使員工更好地完成自我提升，可見GE十分重視員工的個人成長，因為，沒有高素質的員工，也就沒有高素質的企業。
海納百川，有容乃大。GE多樣式的領導力傳承培養方式，對于困惑中的中國企業，不失為學習的榜樣。
- 相關文章
