聯想并購IBM就是典型個案，但是，筆者認為更應該引起警覺的應該是中國政府與我們的電子產業，這是為什么呢？

 

中國電子企業收購的雖然是些知名的大企業，但是，我們更應該看到的這些企業大多都是些困難重重的問題企業：湯姆遜、施耐德、阿爾卡特、IBM等，這些企業都是發達國家一些積重難返的企業，它們要么在管理上出了問題，要么在技術上出了問題，而在管理上面臨是世界級的管理難題，在技術上面臨是世界級的技術難題，這兩個方面對中國來說都是巨大的考驗。并購湯姆遜的中國企業在問韋爾奇怎樣才能經營好湯姆遜時，韋爾奇說我們因為不能贏利而賣掉了這個企業，可見中國企業并購來的企業會遇到什么麻煩。

德國政府對德國有意同中國進行兼并合作的企業提出“忠告”，指出中國企業在進行兼并后，整合和管理的能力仍十分有限，告誡德國企業應謹慎從事。TCL集團收購的德國施耐德電視機公司，傳出從明年開始放棄電視機生產并大幅度裁員的消息。

中國企業的海外并購戰略應該調整為：我想買什么而去買什么，而不是別人賣什么我們就買什么，從現在中國大的電子企業的海外并購看，中國的企業更應該尋找健康的企業來為自己的成長添加力量，而不是去找問題企業去考驗自己。我們看到中國企業在并購了這樣的企業之后，一般采取的啟動措施無非是靠規模的協同與中國的制造優勢去創造最終的成本優勢，而現在開始遇到不小的障礙。

海外投資的目的是為了發展而不是單純為了低素質的制造增長。筆者認為目前的中國企業快速購進海外問題企業是一種非常陳舊的發展思路，仍然遵循成本抄底的模式，實際上在今天這種思路已經落后，因為，全球技術資源狀態與研發體系以及技術變更速度的加快已經改變了原來的產業競爭方式，以速度為支撐的技術競爭已經成為主流，中國企業應該借鑒更好的發展方式。

全球目前已經進入個新的技術競爭時代，分散的全球創新體系已經形成，跨國企業都在構建新的、更為虛擬的、更具活力的技術創新體系，因為技術資源的豐富與多元分散，單一企業即使具有再強的研發實力也很難應對創新技術的變動與顛覆，因此，靠自己培育新種子然后把種子變成樹林再進行商業化的模式已經落后，技術貿易正在成為一種技術高速變動狀態下的“實驗室”，要用技術貿易的方式去獲得技術優勢成為一種新的選擇。

思科公司的并購與開發模式值得借鑒。不要認為在新的技術領域的企業就是完全靠自己的實驗室生存，這是一種錯誤。思科公司一直是從外部購買最尖端的技術開發成果（擁有新技術的種子公司），這種方式沒有R&D中的研究環節，而是通過技術的購買獲得尖端的技術，思科的新技術來源與收購而非自己去做，從而在殘酷的高技術市場競爭中保持領先的競爭力，是購買新苗子還是去購買一棵病樹？顯然這種購買技術苗子的方法更值得中國企業海外投資借鑒。

中國電子業的舊有產業發展思路是這樣的，上規模---降低成本--獲得競爭力，然后用這種循環而來的資本積累去投入技術研發，希望通過這樣的研發去支持未來的發展，包括中國電子業現在海外投資（IBM、湯姆遜、施耐德）其實都在沿用這種思路，購買規模巨大的實體去擴大規模，這種思路在技術高速變動的時代已經過時，因為這種模式可以保證你永遠都跟不上技術潮流，塑造的企業只能是跟風者或是失敗者。

三星電子最近不到十年的時間里在半導體、顯示技術、通信技術等領域迅速成為技術領先公司的模式也值得中國電子業思考。三星的方式很簡單：巨量資金購買不同技術領域最先進的技術，然后以模仿的方式學習他人的技術，再改造成適合三星使用的研發方向，這樣以最短的時間縮短與技術領先者的距離，然后快速的商業化起飛水到渠成。
在當今世界沒有領先速度的技術分文不值，因此我們需要技術更需要速度。與中國企業比較三星的模式更像是購房中的按揭貸款方式，先投巨資拿到最好的房子借以研究，然后去學習制造更好的房子，而中國企業的發展方式完全像是在攢錢買房子，房子天天在翻新，而我們在全球產業鏈的位置決定我們的錢永遠攢不起來，這樣你就難以有學習做新房子的機會。

中國外匯儲備的增長為中國企業的海外投資奠定了堅實的物質基礎，這是前所未有的機會，因此，我們應該慎重對待自己的海外投資行為，更嚴格地說，應該研究當前全球新的競爭格局與競爭特點，選擇真正適合中國企業發展的海外企業去并購，而不是想現在這樣為了行業規模去并鉤問題企業，這些企業很有可能是幫不了我們的忙，反而卻幫了倒忙。