任職僅兩個月的摩根士丹利中國區投資銀行業務聯席主管趙競辭職。與此同時花旗集團宣布，任命趙競為花旗中國投資銀行團隊董事總經理。除了花旗中國投資銀行豐厚的待遇之外，值得注意的是：國際化企業高管的薪酬包構成中，長期激勵部分的比重明顯高于國內。

　　蛋糕的大小更多取決于人力成本控制的考慮，非人力資源部門所能左右。因此如何切分蛋糕就成了人力資源部門的攻關課題。

　　蛋糕的成分

　　薪酬包是一個“軟硬兼施”的全面激勵體系。硬激勵部分即全面現金薪酬，通常包括：基礎薪酬、浮動薪酬、股權收入三部分，它們分別起到了短期、中期和長期激勵的作用。

　　在現代企業的治理結構下，高管通常不是企業的完全所有者，委托人(股東)和代理人(職業經理人)之間不可避免地存在利益沖突。因此，必須在制度上設計出相應的措施來激勵和約束代理人，使他們能夠有效地使用企業資源為企業創造長期價值。為此，從股東利益最大化角度出發，使用包括股權、期權、增值權在內的長期激勵機制，便將高管的可能收益和公司的收益聯系起來，并承擔一定風險。

　　在造成員工離職的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均”的傳統文化下，中國人對激勵和薪酬的公平，尤其是內部公平有很強的敏感性。因此，在企業可承受的前提下，如何設計薪酬包，就成了薪酬體系設計的核心難題。

　　縮小同級差距

　　拉大異級差距

　　一項針對104家實施股權激勵的中國上市公司的研究表明：對于同級別內的管理者而言，持股差異小的組，其凈資產收益率大于差異大的組。這意味著，在股權分配時，同級別管理者間持股數量越趨同，實施效果越好。

　　該研究的另一項重要啟示是：對于不同級別間的管理者而言，持股差異大的組，其凈資產收益率大于級別間差異小的組；并且，不同級別管理者間，持股的差距越大，越有利于企業績效的提高。

　　對公平而言，企業需要擺平以下幾對關系：母公司與子公司的關系。一個是激勵主體的問題，另一個是激勵目標與企業目標的關系問題；正職與副職的關系。實施對象是企業經營的主要負責人，副職人員不能“按比例”享受待遇；經營者與員工的關系。加大經營者的激勵力度，拉大經營者與員工收入的差距；成長業務與成熟(衰退)業務的關系。對成長業務的激勵力度應比較強。