卓越領(lǐng)導(dǎo)者的最高境界
成都大勢(shì)管理顧問(wèn)
基于歷史機(jī)遇和比較優(yōu)勢(shì)的眷顧，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到一個(gè)面臨結(jié)構(gòu)系統(tǒng)升級(jí)的新階段。面對(duì)洶涌的全球化潮水，中國(guó)企業(yè)正在為發(fā)展尋求新的突破路徑，經(jīng)歷修煉與創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。而要成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的升級(jí)，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們可能會(huì)突然發(fā)現(xiàn)，他們不僅需要學(xué)習(xí)先進(jìn)適用的方法，更重要的是，他們需要完成一個(gè)質(zhì)的飛躍。
20年改造金佰利
1971年，一個(gè)看似普通，名叫達(dá)爾文·E·史密斯的人當(dāng)上了金佰利-克拉克公司的CEO.在此前20年中，這家墨守成規(guī)的紙品公司的股票已跌至低于市場(chǎng)36%的水平。
史密斯是該公司的常年內(nèi)部律師，性情溫和的他似乎也不能確信董事會(huì)的這一決策是否正確。但他確實(shí)成了金佰利的CEO，并連任了20年。
這是怎樣的20年！在此期間，史密斯將金佰利轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缫涣鞯募堉破飞a(chǎn)公司，其累積股票收益率是市場(chǎng)平均的4.1倍，一舉擊敗其直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手斯科特紙業(yè)和寶潔公司。
但即便是這樣，也很少有人——包括學(xué)管理和公司歷史專業(yè)最勤奮的學(xué)生——知道史密斯的任何事情。《華爾街日?qǐng)?bào)》也沒(méi)有為史密斯寫過(guò)任何引人注目的專訪。他從不將自己塑造成一個(gè)英雄或知名企業(yè)家的形象。當(dāng)一名記者問(wèn)及他的管理風(fēng)格時(shí)，他只是透過(guò)那笨拙的黑框眼鏡盯著那名記者。在一段漫長(zhǎng)、拘束的沉默之后，他僅僅說(shuō)道：“特立獨(dú)行。”
但如果你就此認(rèn)為史密斯就是個(gè)溫順的人，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。他于笨拙害羞和不事做作中流露出一種強(qiáng)烈的、決不向命運(yùn)低頭的決心。史密斯在成為CEO后的第2個(gè)月，被診斷出患有鼻咽癌，醫(yī)生預(yù)言他活不過(guò)1年。他將病情告知了董事會(huì)，同時(shí)聲明他還沒(méi)死，也不準(zhǔn)備馬上死。史密斯依然堅(jiān)持完成滿滿排在日程上的工作，同時(shí)每星期接受放療。結(jié)果，他多活了25年，而且大部分時(shí)間擔(dān)任CEO.正是憑著這種決心，史密斯重塑了一個(gè)金佰利，特別是當(dāng)時(shí)他做了該公司歷史上一個(gè)最不尋常的決定：賣掉所有的造紙廠。走馬上任后不久，他和他的研究小組得出結(jié)論：傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)銅版紙，注定會(huì)走向平庸，因?yàn)檫@一行業(yè)經(jīng)濟(jì)不景氣，競(jìng)爭(zhēng)也不激烈。但他們認(rèn)為，如果金佰利投身到紙制消費(fèi)品這一行中來(lái)，世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如寶潔會(huì)迫使金佰利要么走向輝煌，要么走向毀滅。
史密斯決定破釜沉舟，賣掉所有造紙廠，將所得收益全部注入消費(fèi)品行業(yè)，投資到像“好奇”和“舒潔”這樣的品牌上。商業(yè)媒體稱這一舉措愚蠢之極，華爾街的金融分析師們也給他們的股票降了級(jí)，但他毫不動(dòng)搖。25年后，金佰利收購(gòu)了斯科特紙業(yè)，并在8個(gè)產(chǎn)品系列中有6個(gè)超越了寶潔公司。退休后的史密斯回想起他創(chuàng)造的非凡業(yè)績(jī)時(shí)，僅僅說(shuō)道：“我從未放棄試圖勝任這項(xiàng)工作的努力。”
第5級(jí)經(jīng)理人的雙重人格
達(dá)爾文·E·史密斯是在被我們稱之為第5級(jí)經(jīng)理人(在研究中，我們將公司經(jīng)理人能力劃分為5個(gè)等級(jí)：能力突出的個(gè)人、樂(lè)于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員、富有實(shí)力的經(jīng)理人、堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者、第5級(jí)經(jīng)理人。第5級(jí)經(jīng)理人是其中最高的一級(jí)。)中的一個(gè)典型例子。他具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無(wú)畏。要想很快掌握這一概念，可以想一想美國(guó)總統(tǒng)亞伯拉罕·林肯(美國(guó)歷史上少數(shù)幾個(gè)第5級(jí)總統(tǒng)之一)。他從不讓自我阻擋他將美國(guó)建設(shè)成一個(gè)長(zhǎng)盛不衰的偉大民族的雄心壯志。
那些將林肯先生謙虛、羞澀的個(gè)性和笨拙的舉止誤認(rèn)為是懦弱的人，都發(fā)現(xiàn)自己犯了一個(gè)極大的錯(cuò)誤，這其中包括內(nèi)戰(zhàn)中25萬(wàn)南部邦聯(lián)的支持者和36萬(wàn)北方聯(lián)盟的支持者，以及林肯本人。
那些卓越的CEO們有和林肯相類似的特質(zhì)。看看1975年至1991年擔(dān)任吉列公司CEO的科爾曼·莫克勒的情形吧。在他任期內(nèi)，吉列曾2次受到來(lái)自露華濃公司的惡意收購(gòu)?fù){。如果按露華濃的出價(jià)拋售吉列的股份，莫克勒本可以在自己的股票上大賺一筆。但他并沒(méi)有屈服，選擇了為吉列的輝煌未來(lái)而戰(zhàn)。莫克勒話語(yǔ)不多、性格內(nèi)向，總是彬彬有禮，人們把他看作一位和藹可親、有著貴族氣質(zhì)的紳士。結(jié)果那些將他含蓄的個(gè)性誤解為懦弱的人都被他擊敗了。在代理戰(zhàn)中，吉列公司所有資深經(jīng)理人都與成千上萬(wàn)個(gè)投資者面談或電話聯(lián)系，并最終贏得了勝利。
為公司的成功培養(yǎng)接班人
1981年，大衛(wèi)·麥克斯韋成為聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)的CEO.當(dāng)時(shí)這家公司在每個(gè)營(yíng)業(yè)日都損失100萬(wàn)美元。在其后的9年中，麥克斯韋把聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)變?yōu)橐粋€(gè)高績(jī)效、可與華爾街最好的企業(yè)相匹敵的公司。該公司在每個(gè)營(yíng)業(yè)日都可賺400萬(wàn)美元，是股市的3.8倍。麥克斯韋仍處于事業(yè)巔峰時(shí)卻退休了，并將公司交給了一個(gè)同樣有能力的后繼者吉姆·約翰遜，因?yàn)樗械剑绻约豪^續(xù)呆下去會(huì)影響到公司的發(fā)展。不久，由于該公司業(yè)績(jī)奇好，麥克斯韋的一攬子退休金也增至2000萬(wàn)美元，但這在國(guó)會(huì)引起了爭(zhēng)議(該公司是在政府許可下運(yùn)營(yíng)的)。為此，麥克斯韋寫信給他的繼任者。在信中，他對(duì)這一爭(zhēng)議可能引起華盛頓對(duì)公司作出不利反應(yīng)而影響公司前途表示憂慮。他授意約翰遜不要支付給他剩余的550萬(wàn)美元的差額，并要求將這些錢全部捐給低收入者住房基金。
與史密斯、莫克勒一樣，麥克斯韋身上充分體現(xiàn)了第5級(jí)經(jīng)理人具有的一項(xiàng)關(guān)鍵品質(zhì)：公司的利益永遠(yuǎn)是第1位的，公司的成功高于個(gè)人的財(cái)富和名譽(yù)。他們希望看到公司在下一代經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)下取得更大成功。哪怕大多數(shù)人都不會(huì)知道，沒(méi)有他們的努力就沒(méi)有公司今天的成功，他們也甘之如飴。正如一位第5級(jí)經(jīng)理人說(shuō)過(guò)的那樣：“希望有一天我能站在自家的陽(yáng)臺(tái)上，看著世界上最卓越的公司說(shuō)：”我曾在那兒工作過(guò)。‘“
令人折服的謙虛
與某些公司領(lǐng)導(dǎo)人以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相反，卓越公司的領(lǐng)袖們從不談?wù)撟约?mdash;—他們常常樂(lè)于談?wù)摴竞推渌?jīng)理所做的貢獻(xiàn)，但當(dāng)被要求談?wù)勊麄冏约簳r(shí)，他們會(huì)說(shuō)：“我不認(rèn)為應(yīng)該把這些功勞歸于自己，能得到這些了不起的人的幫助，我們真的很幸運(yùn)。”或者：“公司還有很多人比我更能勝任這項(xiàng)工作。”
這并非虛偽的謙虛。無(wú)論是與他們共事的人，還是寫文章報(bào)道他們的人，都為他們真誠(chéng)的謙虛而折服。納科爾公司的CEO肯·艾弗森曾將該公司從瀕臨破產(chǎn)的困境中拯救出來(lái)，并使其成為世界上最成功的鋼鐵公司之一。董事會(huì)的一名成員萊弗賽克曾這樣描述他：肯是一個(gè)非常平和謙遜的人。我在很多大公司里與許多CEO共過(guò)事。我沒(méi)見(jiàn)過(guò)一個(gè)和他一樣既成功又謙虛的人。他在私人生活中也是如此，他總是那樣簡(jiǎn)樸。我指的是一些生活小事，比如他總是到領(lǐng)養(yǎng)場(chǎng)領(lǐng)養(yǎng)狗；他在他那間簡(jiǎn)樸的房子里已經(jīng)住了幾十年；他只有一個(gè)敞棚式車庫(kù)……他就是這樣一個(gè)謙遜、簡(jiǎn)樸的人。
而對(duì)照一些公司的領(lǐng)導(dǎo)與他們形成了鮮明對(duì)比。
不少公司在一個(gè)才華橫溢，但又以自我為中心的人物的領(lǐng)導(dǎo)下，業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了跨越，但很快卻衰敗下去。例如，李·艾柯卡曾將克萊斯勒從毀滅的邊緣拯救出來(lái)，在他任期的一半時(shí)，克萊斯勒的股票漲到市場(chǎng)的2.9倍。但從那之后，他開(kāi)始把注意力轉(zhuǎn)移到如何使自己成為美國(guó)商業(yè)史上最有名氣的CEO上來(lái)。他個(gè)人做過(guò)80多次電視廣告，還考慮過(guò)競(jìng)選美國(guó)總統(tǒng)(他曾說(shuō)過(guò)：“管理克萊斯勒比管理一個(gè)國(guó)家的工作量還大？我可以在6個(gè)月內(nèi)把全國(guó)的經(jīng)濟(jì)管理好。”)。他還廣泛發(fā)售他的自傳，《艾柯卡自傳》一書發(fā)行了700萬(wàn)冊(cè)，使他聲名鵲起。在到達(dá)日本時(shí)，他被成千上萬(wàn)熱情如火的崇拜者們團(tuán)團(tuán)圍住，儼然一個(gè)搖滾歌星的架勢(shì)。艾柯卡個(gè)人的股票一路狂飆。但在他任期的后半部分，克萊斯勒的股票跌至低于市場(chǎng)31%的水平。
不幸的是，要艾柯卡離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)舞臺(tái)，放棄CEO所享有的待遇卻很困難。他多次推遲退休，以至于克萊斯勒內(nèi)部的人都取笑他想成為“克萊斯勒永遠(yuǎn)的主席”。等到終于肯退休時(shí)，他又要求董事會(huì)繼續(xù)為他提供私人專機(jī)和股票期權(quán)。在艾柯卡退休的5年后，克萊斯勒最終被德國(guó)汽車制造商戴姆勒-奔馳收購(gòu)。
永不放棄的決心
第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人并不是只有謙虛和平和，他們同樣需要有無(wú)所畏懼的決心——只要能使公司走向卓越，他們會(huì)賣掉廠房或解雇自己的兄弟。
喬治·凱恩成為雅培公司的CEO時(shí)，該公司在藥品行業(yè)排在末尾。這個(gè)暮氣沉沉的公司幾年來(lái)就是靠它的搖錢樹(shù)——紅霉素勉強(qiáng)維持。凱恩并不具備鼓舞人心的個(gè)性，以使公司振奮起來(lái)，但他有更強(qiáng)大的武器：崇高的標(biāo)準(zhǔn)。他不能忍受任何形式的平庸，也不能容忍那些覺(jué)得達(dá)到優(yōu)秀就心滿意足的人。于是他開(kāi)始掃除造成雅培平庸的一個(gè)關(guān)鍵原因：任人唯親。凱恩啟用能找到的最合適的人選，系統(tǒng)地重組董事會(huì)和管理層。他明確規(guī)定，裙帶關(guān)系和任期長(zhǎng)短都不能決定一個(gè)人能否在公司里位居要職。如果在職責(zé)之內(nèi)不能成為該行業(yè)中最好的經(jīng)理人，就會(huì)失業(yè)。
面對(duì)如此嚴(yán)格的重組，有人可能以為要從公司外聘請(qǐng)一個(gè)人來(lái)管理公司。但是凱恩卻是一個(gè)有著18年工作經(jīng)驗(yàn)的局內(nèi)人，還是一個(gè)家族成員(他的父親是雅培的一位前總裁)。有幾年，凱恩家族的節(jié)日聚會(huì)上，氣氛相當(dāng)緊張。“對(duì)不起，我不得不解雇你。還想再來(lái)一塊火雞肉嗎？”凱恩數(shù)次這樣對(duì)自己的近親說(shuō)。然而，家族成員們最終對(duì)他們的股票業(yè)績(jī)都十分滿意，因?yàn)閯P恩開(kāi)動(dòng)了賺錢機(jī)器。從1974年的跨越日到2000年，這臺(tái)賺錢機(jī)器創(chuàng)造的股票收益率是股票市場(chǎng)的4.5倍，并輕而易舉擊敗了行業(yè)超級(jí)巨星默克和輝瑞。
而普強(qiáng)公司作為雅培的直接對(duì)照公司，在同一時(shí)期也是由與喬治·凱恩一樣的家族領(lǐng)導(dǎo)的。但與喬治·凱恩不同的是，普強(qiáng)的CEO對(duì)打破任人唯親帶來(lái)的平庸從未表現(xiàn)出同樣堅(jiān)定的決心。當(dāng)雅培不計(jì)較家庭背景，起用最合適的人選擔(dān)當(dāng)各項(xiàng)重任時(shí)，普強(qiáng)的所有要職仍由第2代家庭成員占據(jù)著。在雅培發(fā)生轉(zhuǎn)變前，兩家一模一樣的公司股價(jià)相同；但在接下來(lái)的21年中，普強(qiáng)的股價(jià)比雅培低了89%，到1995年最終被法瑪西亞兼并。
20年改造金佰利
1971年，一個(gè)看似普通，名叫達(dá)爾文·E·史密斯的人當(dāng)上了金佰利-克拉克公司的CEO.在此前20年中，這家墨守成規(guī)的紙品公司的股票已跌至低于市場(chǎng)36%的水平。
史密斯是該公司的常年內(nèi)部律師，性情溫和的他似乎也不能確信董事會(huì)的這一決策是否正確。但他確實(shí)成了金佰利的CEO，并連任了20年。
這是怎樣的20年！在此期間，史密斯將金佰利轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缫涣鞯募堉破飞a(chǎn)公司，其累積股票收益率是市場(chǎng)平均的4.1倍，一舉擊敗其直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手斯科特紙業(yè)和寶潔公司。
但即便是這樣，也很少有人——包括學(xué)管理和公司歷史專業(yè)最勤奮的學(xué)生——知道史密斯的任何事情。《華爾街日?qǐng)?bào)》也沒(méi)有為史密斯寫過(guò)任何引人注目的專訪。他從不將自己塑造成一個(gè)英雄或知名企業(yè)家的形象。當(dāng)一名記者問(wèn)及他的管理風(fēng)格時(shí)，他只是透過(guò)那笨拙的黑框眼鏡盯著那名記者。在一段漫長(zhǎng)、拘束的沉默之后，他僅僅說(shuō)道：“特立獨(dú)行。”
但如果你就此認(rèn)為史密斯就是個(gè)溫順的人，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。他于笨拙害羞和不事做作中流露出一種強(qiáng)烈的、決不向命運(yùn)低頭的決心。史密斯在成為CEO后的第2個(gè)月，被診斷出患有鼻咽癌，醫(yī)生預(yù)言他活不過(guò)1年。他將病情告知了董事會(huì)，同時(shí)聲明他還沒(méi)死，也不準(zhǔn)備馬上死。史密斯依然堅(jiān)持完成滿滿排在日程上的工作，同時(shí)每星期接受放療。結(jié)果，他多活了25年，而且大部分時(shí)間擔(dān)任CEO.正是憑著這種決心，史密斯重塑了一個(gè)金佰利，特別是當(dāng)時(shí)他做了該公司歷史上一個(gè)最不尋常的決定：賣掉所有的造紙廠。走馬上任后不久，他和他的研究小組得出結(jié)論：傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)銅版紙，注定會(huì)走向平庸，因?yàn)檫@一行業(yè)經(jīng)濟(jì)不景氣，競(jìng)爭(zhēng)也不激烈。但他們認(rèn)為，如果金佰利投身到紙制消費(fèi)品這一行中來(lái)，世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如寶潔會(huì)迫使金佰利要么走向輝煌，要么走向毀滅。
史密斯決定破釜沉舟，賣掉所有造紙廠，將所得收益全部注入消費(fèi)品行業(yè)，投資到像“好奇”和“舒潔”這樣的品牌上。商業(yè)媒體稱這一舉措愚蠢之極，華爾街的金融分析師們也給他們的股票降了級(jí)，但他毫不動(dòng)搖。25年后，金佰利收購(gòu)了斯科特紙業(yè)，并在8個(gè)產(chǎn)品系列中有6個(gè)超越了寶潔公司。退休后的史密斯回想起他創(chuàng)造的非凡業(yè)績(jī)時(shí)，僅僅說(shuō)道：“我從未放棄試圖勝任這項(xiàng)工作的努力。”
第5級(jí)經(jīng)理人的雙重人格
達(dá)爾文·E·史密斯是在被我們稱之為第5級(jí)經(jīng)理人(在研究中，我們將公司經(jīng)理人能力劃分為5個(gè)等級(jí)：能力突出的個(gè)人、樂(lè)于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員、富有實(shí)力的經(jīng)理人、堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者、第5級(jí)經(jīng)理人。第5級(jí)經(jīng)理人是其中最高的一級(jí)。)中的一個(gè)典型例子。他具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無(wú)畏。要想很快掌握這一概念，可以想一想美國(guó)總統(tǒng)亞伯拉罕·林肯(美國(guó)歷史上少數(shù)幾個(gè)第5級(jí)總統(tǒng)之一)。他從不讓自我阻擋他將美國(guó)建設(shè)成一個(gè)長(zhǎng)盛不衰的偉大民族的雄心壯志。
那些將林肯先生謙虛、羞澀的個(gè)性和笨拙的舉止誤認(rèn)為是懦弱的人，都發(fā)現(xiàn)自己犯了一個(gè)極大的錯(cuò)誤，這其中包括內(nèi)戰(zhàn)中25萬(wàn)南部邦聯(lián)的支持者和36萬(wàn)北方聯(lián)盟的支持者，以及林肯本人。
那些卓越的CEO們有和林肯相類似的特質(zhì)。看看1975年至1991年擔(dān)任吉列公司CEO的科爾曼·莫克勒的情形吧。在他任期內(nèi)，吉列曾2次受到來(lái)自露華濃公司的惡意收購(gòu)?fù){。如果按露華濃的出價(jià)拋售吉列的股份，莫克勒本可以在自己的股票上大賺一筆。但他并沒(méi)有屈服，選擇了為吉列的輝煌未來(lái)而戰(zhàn)。莫克勒話語(yǔ)不多、性格內(nèi)向，總是彬彬有禮，人們把他看作一位和藹可親、有著貴族氣質(zhì)的紳士。結(jié)果那些將他含蓄的個(gè)性誤解為懦弱的人都被他擊敗了。在代理戰(zhàn)中，吉列公司所有資深經(jīng)理人都與成千上萬(wàn)個(gè)投資者面談或電話聯(lián)系，并最終贏得了勝利。
為公司的成功培養(yǎng)接班人
1981年，大衛(wèi)·麥克斯韋成為聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)的CEO.當(dāng)時(shí)這家公司在每個(gè)營(yíng)業(yè)日都損失100萬(wàn)美元。在其后的9年中，麥克斯韋把聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)變?yōu)橐粋€(gè)高績(jī)效、可與華爾街最好的企業(yè)相匹敵的公司。該公司在每個(gè)營(yíng)業(yè)日都可賺400萬(wàn)美元，是股市的3.8倍。麥克斯韋仍處于事業(yè)巔峰時(shí)卻退休了，并將公司交給了一個(gè)同樣有能力的后繼者吉姆·約翰遜，因?yàn)樗械剑绻约豪^續(xù)呆下去會(huì)影響到公司的發(fā)展。不久，由于該公司業(yè)績(jī)奇好，麥克斯韋的一攬子退休金也增至2000萬(wàn)美元，但這在國(guó)會(huì)引起了爭(zhēng)議(該公司是在政府許可下運(yùn)營(yíng)的)。為此，麥克斯韋寫信給他的繼任者。在信中，他對(duì)這一爭(zhēng)議可能引起華盛頓對(duì)公司作出不利反應(yīng)而影響公司前途表示憂慮。他授意約翰遜不要支付給他剩余的550萬(wàn)美元的差額，并要求將這些錢全部捐給低收入者住房基金。
與史密斯、莫克勒一樣，麥克斯韋身上充分體現(xiàn)了第5級(jí)經(jīng)理人具有的一項(xiàng)關(guān)鍵品質(zhì)：公司的利益永遠(yuǎn)是第1位的，公司的成功高于個(gè)人的財(cái)富和名譽(yù)。他們希望看到公司在下一代經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)下取得更大成功。哪怕大多數(shù)人都不會(huì)知道，沒(méi)有他們的努力就沒(méi)有公司今天的成功，他們也甘之如飴。正如一位第5級(jí)經(jīng)理人說(shuō)過(guò)的那樣：“希望有一天我能站在自家的陽(yáng)臺(tái)上，看著世界上最卓越的公司說(shuō)：”我曾在那兒工作過(guò)。‘“
令人折服的謙虛
與某些公司領(lǐng)導(dǎo)人以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相反，卓越公司的領(lǐng)袖們從不談?wù)撟约?mdash;—他們常常樂(lè)于談?wù)摴竞推渌?jīng)理所做的貢獻(xiàn)，但當(dāng)被要求談?wù)勊麄冏约簳r(shí)，他們會(huì)說(shuō)：“我不認(rèn)為應(yīng)該把這些功勞歸于自己，能得到這些了不起的人的幫助，我們真的很幸運(yùn)。”或者：“公司還有很多人比我更能勝任這項(xiàng)工作。”
這并非虛偽的謙虛。無(wú)論是與他們共事的人，還是寫文章報(bào)道他們的人，都為他們真誠(chéng)的謙虛而折服。納科爾公司的CEO肯·艾弗森曾將該公司從瀕臨破產(chǎn)的困境中拯救出來(lái)，并使其成為世界上最成功的鋼鐵公司之一。董事會(huì)的一名成員萊弗賽克曾這樣描述他：肯是一個(gè)非常平和謙遜的人。我在很多大公司里與許多CEO共過(guò)事。我沒(méi)見(jiàn)過(guò)一個(gè)和他一樣既成功又謙虛的人。他在私人生活中也是如此，他總是那樣簡(jiǎn)樸。我指的是一些生活小事，比如他總是到領(lǐng)養(yǎng)場(chǎng)領(lǐng)養(yǎng)狗；他在他那間簡(jiǎn)樸的房子里已經(jīng)住了幾十年；他只有一個(gè)敞棚式車庫(kù)……他就是這樣一個(gè)謙遜、簡(jiǎn)樸的人。
而對(duì)照一些公司的領(lǐng)導(dǎo)與他們形成了鮮明對(duì)比。
不少公司在一個(gè)才華橫溢，但又以自我為中心的人物的領(lǐng)導(dǎo)下，業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了跨越，但很快卻衰敗下去。例如，李·艾柯卡曾將克萊斯勒從毀滅的邊緣拯救出來(lái)，在他任期的一半時(shí)，克萊斯勒的股票漲到市場(chǎng)的2.9倍。但從那之后，他開(kāi)始把注意力轉(zhuǎn)移到如何使自己成為美國(guó)商業(yè)史上最有名氣的CEO上來(lái)。他個(gè)人做過(guò)80多次電視廣告，還考慮過(guò)競(jìng)選美國(guó)總統(tǒng)(他曾說(shuō)過(guò)：“管理克萊斯勒比管理一個(gè)國(guó)家的工作量還大？我可以在6個(gè)月內(nèi)把全國(guó)的經(jīng)濟(jì)管理好。”)。他還廣泛發(fā)售他的自傳，《艾柯卡自傳》一書發(fā)行了700萬(wàn)冊(cè)，使他聲名鵲起。在到達(dá)日本時(shí)，他被成千上萬(wàn)熱情如火的崇拜者們團(tuán)團(tuán)圍住，儼然一個(gè)搖滾歌星的架勢(shì)。艾柯卡個(gè)人的股票一路狂飆。但在他任期的后半部分，克萊斯勒的股票跌至低于市場(chǎng)31%的水平。
不幸的是，要艾柯卡離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)舞臺(tái)，放棄CEO所享有的待遇卻很困難。他多次推遲退休，以至于克萊斯勒內(nèi)部的人都取笑他想成為“克萊斯勒永遠(yuǎn)的主席”。等到終于肯退休時(shí)，他又要求董事會(huì)繼續(xù)為他提供私人專機(jī)和股票期權(quán)。在艾柯卡退休的5年后，克萊斯勒最終被德國(guó)汽車制造商戴姆勒-奔馳收購(gòu)。
永不放棄的決心
第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人并不是只有謙虛和平和，他們同樣需要有無(wú)所畏懼的決心——只要能使公司走向卓越，他們會(huì)賣掉廠房或解雇自己的兄弟。
喬治·凱恩成為雅培公司的CEO時(shí)，該公司在藥品行業(yè)排在末尾。這個(gè)暮氣沉沉的公司幾年來(lái)就是靠它的搖錢樹(shù)——紅霉素勉強(qiáng)維持。凱恩并不具備鼓舞人心的個(gè)性，以使公司振奮起來(lái)，但他有更強(qiáng)大的武器：崇高的標(biāo)準(zhǔn)。他不能忍受任何形式的平庸，也不能容忍那些覺(jué)得達(dá)到優(yōu)秀就心滿意足的人。于是他開(kāi)始掃除造成雅培平庸的一個(gè)關(guān)鍵原因：任人唯親。凱恩啟用能找到的最合適的人選，系統(tǒng)地重組董事會(huì)和管理層。他明確規(guī)定，裙帶關(guān)系和任期長(zhǎng)短都不能決定一個(gè)人能否在公司里位居要職。如果在職責(zé)之內(nèi)不能成為該行業(yè)中最好的經(jīng)理人，就會(huì)失業(yè)。
面對(duì)如此嚴(yán)格的重組，有人可能以為要從公司外聘請(qǐng)一個(gè)人來(lái)管理公司。但是凱恩卻是一個(gè)有著18年工作經(jīng)驗(yàn)的局內(nèi)人，還是一個(gè)家族成員(他的父親是雅培的一位前總裁)。有幾年，凱恩家族的節(jié)日聚會(huì)上，氣氛相當(dāng)緊張。“對(duì)不起，我不得不解雇你。還想再來(lái)一塊火雞肉嗎？”凱恩數(shù)次這樣對(duì)自己的近親說(shuō)。然而，家族成員們最終對(duì)他們的股票業(yè)績(jī)都十分滿意，因?yàn)閯P恩開(kāi)動(dòng)了賺錢機(jī)器。從1974年的跨越日到2000年，這臺(tái)賺錢機(jī)器創(chuàng)造的股票收益率是股票市場(chǎng)的4.5倍，并輕而易舉擊敗了行業(yè)超級(jí)巨星默克和輝瑞。
而普強(qiáng)公司作為雅培的直接對(duì)照公司，在同一時(shí)期也是由與喬治·凱恩一樣的家族領(lǐng)導(dǎo)的。但與喬治·凱恩不同的是，普強(qiáng)的CEO對(duì)打破任人唯親帶來(lái)的平庸從未表現(xiàn)出同樣堅(jiān)定的決心。當(dāng)雅培不計(jì)較家庭背景，起用最合適的人選擔(dān)當(dāng)各項(xiàng)重任時(shí)，普強(qiáng)的所有要職仍由第2代家庭成員占據(jù)著。在雅培發(fā)生轉(zhuǎn)變前，兩家一模一樣的公司股價(jià)相同；但在接下來(lái)的21年中，普強(qiáng)的股價(jià)比雅培低了89%，到1995年最終被法瑪西亞兼并。
