競爭篇

“每次經濟危機都會產生一家偉大的公司，希望這一次華為能抓住機會。”2008年，正值全球金融危機，華為內部的一份資料如是說。

也正是2008年，華為超越阿爾卡特朗訊，成為全球第三大通訊設備供應商。
 
“2008年，愛立信業績大幅下滑，摩托羅拉、諾基亞西門子虧損，華為40%的增長可謂是鶴立雞群。目前運營商設備市場，已經形成愛立信、諾基亞西門子、華為三足鼎立的格局。”廣州一位電信行業研究員如此評述。

鶴立雞群2008

1997年，華為總裁任正非訪問朗訊公司的時候，說的第一句話是：“我年輕時代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之情超越愛情。”

就在同一時期，任正非在另外的場合放出豪言：“未來通訊市場三分天下，必有華為一席。”

2008年，全球金融危機導致幾乎所有企業盈利能力下降，華為完成全年合同銷售收入233億美元，按照國內會計準則，實現營業收入183.3億美元，凈利潤11.5億美元。營業利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點，費用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

同一年，全球第一大通訊設備供應商愛立信凈收入減少46.3%，諾基亞西門子虧損3.01億歐元，摩托羅拉虧損41.63億美元，銷售額下降36%。

華為2008年年報顯示，其收入中已有75%來自國際市場，終端業務的銷售收入達到40億美元，同比增長超過80%。終端業務80%以上的收入也來自國際市場。包括歐洲以及中東、非洲在內的新興市場，仍然是華為的主要海外收入來源，而亞太（不包括中國）、拉美以及北美市場也得到明顯提升。

這一年，任正非崇拜的對手阿爾卡特朗訊過得不太好，連續6個季度的虧損使得阿朗丟掉了全球通訊設備第三的寶座，取而代之的正是華為。

著名咨詢機構Informa在近期的《Global Mobile》中發表專題文章稱，全球移動設備市場越來越成為愛立信、諾基亞西門子、華為三強之爭，這三家廠商的市場領先優勢越來越鞏固。隨著諾基亞西門子的逐步復蘇、華為在全球市場不斷贏得大型運營商的合同、北美廠商的日漸式微，預計這三家主流廠商的份額最終會超過70%，市場地位無可動搖。

另一家著名咨詢公司Ovum則發布了以華為為研究對象的專題研究報告，稱華為已經從一個“Chinese Vendor”(中國供應商)成長為“Global Giant”(全球巨人)。

下一個對手

在外界質疑華為連續40%的高增長是否可持續之時，華為2009年上半年交出了一份超過2008年全年的答卷，以17%的市場份額排名第三，而華為的市場份額比2008年同期翻了近乎一倍，比2009年一季度也高了2個百分點，為業界最高增長。

在最重要的無線通信領域，2009年上半年，華為在UMTS市場發貨超過40萬載頻，而2008年全年其發貨量為30萬載頻；2009年上半年，華為CDMA發貨量接近28萬載頻，2008年其全年發貨量為22萬載頻。

美國市場調查公司Dell Oro最新數據顯示，繼2009年一季度躍居全球第三之后，華為第二季度在全球移動網絡設備市場上繼續保持第三，愛立信以32%的市場份額繼續排名第一，諾基亞西門子以20%的市場份額名列第二，下降1個百分點，華為以17%的市場份額排名第三，而華為的市場份額比2008年同期翻了近乎一倍，比2009年一季度也高了2個百分點，為業界最高增長。

《華為真相》作者、資深媒體人程東升認為，2005年以前，華為非洲市場完全照搬中國市場的經驗，而這些做法在歐洲這樣的成熟市場則缺乏核心競爭力。1998年，《華為基本法》、IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）三件大事同時開始，進駐歐洲市場則表示這三件大事發揮的作用已經超過了低成本優勢，華為已經成為真正意義上的國際化公司。

2005年，德國漢諾威，華為獨家中標德國電信運營商QSC的NGN項目，與QSC共同建設覆蓋德國全境200多個城市的NGN網絡。這成為華為成功進入歐洲市場的標準。2006年8月15日，華為贏得了Leap無線在美國愛達華州博伊西、內華達州里諾和華盛頓州SPOKANE的3G網絡合同。華為正式進入北美市場。

“下一個對手就是諾基亞西門子，而且會很快超越，華為2008年增長率為43%，2009年上半年就完成了相當于2008年全年的銷售合同，而最新數據顯示，華為僅僅比諾基亞西門子的市場份額少3%。按照目前的增速，2009年年底，華為將取代諾基亞西門子成為全球第二大通訊設備供應商。”廣州一位電信行業研究員表示。

財務篇

“土狼”學算賬

“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”2007年，任正非在一次內部會議上說。

如同2000年一樣，再次陷入“天花板”現象的華為再次拜師IBM。這一次，“土狼”華為要學習的是“算好自己的賬”。

二次師從IBM

如何有效進行財務管理，降低成本？這可以說是華為創辦20年來第二次遇到瓶頸。這和1993年IBM遇到的問題幾乎完全一致：高額的營業收入無法變為與之相符合的凈利潤。

郭士納1993年接任IBM，立即啟動了包括財務集成管理在內的多項改革，1997年，IBM重新崛起，也正是此時，任正非第一次來到IBM參觀。

2007年，任正非已經意識到了華為“土狼式”沖鋒快要走到極致，僅僅依靠人海戰術搶奪市場份額越來越難，在歐美等成熟海外市場的擴展必須得依靠更為細致的管理，這其中，財務成本控制最為重要。

2007年年初，任正非親自給IBM公司CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。華為需要的不是一般的財務咨詢顧問，IBM公司自己的財務人員必須親自參與其中。之所以認定IBM，是因為前期IBM幫助華為實施IPD等項目，帶給華為“脫胎換骨式的改變”。

2007年7月份，IBM邀請華為公司近10位財務相關人員到美國總部進行了為期三天的訪問，了解其財務系統情況。不久，華為就正式啟動了IFS（集成財務轉型）項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業部客戶——在其全球幾十家事業部客戶中，華為是唯一 一家中國企業。對這樣的事業部客戶，IBM不但會組建一支由骨干組成的全球團隊，還會提供全方位的定制服務。該團隊在組織架構上直接向美國總部匯報。

很少有人知道華為公司為此投資幾何，但IBM肯把華為公司升級為事業部客戶，此項轉型的重要性可見一斑。由此可以推斷，在此項目上的花費肯定是量級夠大。而且，這點也可以從參與財務轉型的IBM人員的級別得到證明——多數都是各個地區的CFO級別的人。

John F Bould就是其中之一，現在是華為IFS（集成財務系統）項目的主要負責人，他和他的團隊進駐華為的唯一目的，就是提升華為財務團隊的能力。

根據華為2008年年報：在全球金融危機，幾乎所有企業盈利能力下降的2008年，華為完成全年合同銷售收入233億美元，按照國內會計準則，實現營業收入183.3億美元，凈利潤11.5億美元。營業利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點，費用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

同時，2007年開始的IFS項目取得初步成效，應用國際金融管理的標準，嚴格控管財務風險，令其銷售收入增長高于貿易性應收賬款增長，確保回款狀況的良好。華為2008年年報顯示：2008年華為貿易性應收賬款增長率為35.7%，與銷售收入42.7%的增長率相比較，低了7個百分點；貿易性應收賬款占總資產比例同比下降5.6個百分點。截至2008年12月底，華為的現金流已達30.8億美元。

財務主導放權

隨著財務逐漸融入整個商業流程，華為公司的管理模式、“打單”模式和人員培訓等都開始遵循新的流程。現在，整個華為公司都在強調有效增長、提升人均效益，“利潤”和“現金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標。華為公司鼓勵員工往前沖，但不鼓勵不計成本式地占領市場，而是更強調盈利能力，并將此體現在考核指標上。比如，華為對各個層級的一把手，實現以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的嚴格考核：凡不能達到人均效益提升改進平均線以上的，要進行問責。華為財務轉型后的財務部門參與到整個商業流程體系中，對這些財務指標的考核更容易實現。

在新的財務管理流程體系的保障下，華為公司在2009年年初對組織架構進行了大調整。此前的組織結構有些類似于IBM的橫跨各業務部門的一體化銷售模式，是高度集中的組織架構。它強調資源共享—— 一個客戶經理代表所有產品面對一個客戶，其好處是對客戶有統一的接口。但由于華為產品跨度太大，內部溝通復雜，這給內部的協作和與合作伙伴的協作帶來了挑戰。據華為公司一線售前服務人員透露，一些業務部門對一線服務支持不到位，責任不明確，經常會出現內部相互扯皮的現象。

此前不久，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確的表述：“我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到1/3的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。而且后方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的后腿……”

華為公司從成立以來一直實行的是高度中央集權管理模式，但是，隨著規模的快速擴張，這種中央集權的管理架構帶來的效率低下、機構臃腫日漸突出。于是，華為在新的財務體系的保證下，決心實現部分權力的下放。“如果沒有配套財務管理體系的支持，華為是不敢輕易放權的。”華為的一位財務咨詢顧問說。

棄粗放 求集約

和其他國內企業一樣，華為公司也走過一段粗放式增長的時期，目前，盡管華為公司的管理越來越規范化，但是很多環節仍然存在著浪費。據一位在華為北研所工作的測試工程師介紹，華為在產品研發環節中由于測試不嚴格等原因產生大量廢料，他認為這些浪費大多其實是可以避免的。事實上，近幾年，隨著業務的突飛猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據華為2007年年報，華為營業利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。

盡管從2000年開始華為公司的財務部門已經參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。比如，每個產品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。

此前，華為公司和絕大多數中國企業一樣，財務部門還沒有參與每個產品定價和成本核算，主要還停留在傳統的財會角色上。規模小的時候，公司還可以人為控制風險。但是，就華為來說，當公司規模越來越大，業務已經全球化，供應鏈越來越長，客戶差異性越來越多的時候，如果沒有一個全球化的財務管理，財務風險將難以控制。

盡管華為的擴張步伐強勁，但是如何在保持高速增長的同時，進一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。任正非正是認識到這個問題的嚴重性，所以在2007年初親自寫信向IBM“求助”。把規范的財務流程植入到華為公司整個運營流程，實現收入與利潤的平衡發展，告別不計成本的“土狼式”沖鋒，才能更有效地支持全球化運營和增長。