眾所皆知，二十一世紀企業的競爭，實際上是人才的競爭，而人才的競爭，很大程度有賴于企業人力資源的造就與開發。筆者從事人力資源管理工作多年，在與一些從事培訓工作的朋友聊天時，常常聽說建立有效的培訓體系真難，甚至出現培訓師如走馬燈的殘局。有患于此，筆者想結合自己的工作經驗，談談如何建立有效的培訓體系。

 

（一）建立有效的培訓體系，得了解企業的經營方針與戰略目標

 

筆者所在單位，在2004年初，即提出到2006年底以前要成為世界三大鞋類知名品牌供貨商之一。此舉意味公司日后的客戶將是Nike、Pumr、Fila、Reebok等世界名牌。公司生產之產品要符合世界名牌要求，當今社會，不再單純是質量的滿足，還包含制度、管理、人文等方面的更多因素。以公司近期洽談之貿易商為例，Reebok明確提出，供貨商生產之產品必須符合《Reebok人權生產標準》，否則，產品質量再優，均屬Reebok品牌認定之不合格品。正因如此，公司培訓必須以Reebok人權生產標準及國際勞工組織相關要求為突破口，讓全員明白客戶、公司、供方的要求規則，在該導向下制訂培訓計劃與方案，培訓體系才會健全。否則，背離了企業經營方針與戰略目標，培訓體系的有效性將大打折扣。

 

（二）建立有效的培訓體系，得對企業現狀深入調查研究

 

    絕大多數制造企業，人員素質與筆者所在公司一樣，參差不齊，成為前進與發展的絆腳石。筆者入職后做的第一件事即是對員工文化狀況進行盤點,統計結果如下：

    初中以下文化11人，所占比率1.1%；初中文化597人，所占比率59.7%；高中含職中,中專文化386人，所占比率38.6%；大專文化4人，所占比率0.4%；本科文化2人，所占比率0.2%；本科以上0人，所占比率0%。

    而管理層，以課級主管為例，素質之低同樣令人不可思議。初中文化11人，所占比率43.5%；高中文化6人，所占比率26.1%；大專文化4人，所占比率17.4%；本科文化2人，所占比率8.7%。

在這么一個現狀面前，如果草率要求老板將所有文化層次不高的員工辭退，可能導致的結果是老板覺得培訓師無能。企業找培訓師干嗎？就是希望通過教育與培訓去提高他們的素質。特別從基層提拔起來的管理干部，雖然文化程度不高，但技術本領過硬，已是公司的骨干成員，要去搬動他們，不外乎螞蟻撼大樹。但作為一名培訓師，在了解企業的背景后制訂培訓計劃，因人而異，有的放矢，被接受與反彈的系數就會大大降低，而不至于出現培訓師與員工之間矛盾重重的悲慘局面。

 

（三）建立有效的培訓體系，得配備保駕護航的規章制度

 

     制度是企業發展的尚方寶劍，如果沒有這些游戲規則，就會成為某些人的游樂場。培訓項目要想有效實施，也同樣得有制度保駕護航。

筆者入職前，因培訓僅停留在表面工作，相關配套制度欠缺，導致在執行培訓項目時給人感覺是霧里看花、云中望月。久而久之，員工對培訓師的意見極大，連老板都開始懷疑培訓工作有無必要繼續進行。筆者入職后，進行了“真空輸氣法”，根據公司實際需要并結合ISO9001:2000國際質量管理體系標準條文，擬訂與培訓相關的程序文件<<教育訓練作業程序>>，并配備《培訓實施管理規則》，以體系文件與管理制度的方式，規定各單位與部門及公司高層主管與基層員工，在培訓執行時所應提供的資源及需達到的目標，對計劃制訂、項目調查、師資組建、效果檢驗、后期管理、流程規范、體系圖解、費用預估、獎懲基準等作了明確要求。有了這些參照標準，計劃執行、項目展開、培訓考核、后期跟進等工作開展起來就容易多了。連不愛表揚下屬的總經理都說：“小羅，沒想到你的這套培訓體系還真管用！”

 

（四）建立有效的培訓體系，得設法通過培訓經費預算關

 

用兵打仗，糧草先行。企業培訓亦是如此。如果沒有必須的設備、資源或經費，想將培訓工作干好，還真如“蜀道之難，難如上青天”。

在我所接觸的一些企業培訓師中，有超過75%的人談到企業對費用的投入時，總有一種欲哭無淚的滋味。甚至有人抱怨：“你千萬別提錢，如果你說培訓需要投入大量資金，老板肯定跟你急。”

事實也不奇怪，培訓是一項非贏利性質的前期投入，任何一位經營者，在沒法得到預期效果或對項目信心不足的情況下投入資金，不外乎肉包子打狗，唯恐有去無回。針對此種情況，作為培訓師，得設法說服公司決策領導，闡明投入與收益的利弊得失，以我的經驗判斷，經營決策者十有八九會從大局出發，長遠發展著想，在資金預算方面給予一定的額度。

筆者所在公司，年度預算前,培訓中心即提交《2005年教育培訓計劃》，總經理審查后覺得所選主題與開設課程與企業發展方向緊密結合，具有一定意義與價值，加上本人依照SWOT分析法所作的方案讓總經理看到培訓的前景，在未作太多“艱苦努力”的狀況下，總經理即同意將培訓經費編制在預算范圍內，占年度預算資金的2.5%，對一個年產值上千萬的企業來說，這也是筆不小的投入。

員工常說，老板是吝嗇鬼，問我是用什么法子撬開了他的錢袋子，我笑著說：“因為我懂老板的心。”

 

（五）建立有效的培訓體系，培訓計劃得學會靈活執行

 

在企業培訓中往往出現計劃方案滿天飛、落到實處者寥寥無幾的怪現象。緣何計劃容易執行難呢？原因是培訓師不知道如何靈活制訂與實施培訓計劃。

以筆者所在公司為例，年度計劃與季度計劃均會如期出爐。因為鞋廠訂單與生產的不確定因素，使得部份計劃或項目難以如期展開，甚至少數方案中途泡湯。針對此種情形，培訓師得在配合公司生產要求的狀況下督導計劃、項目或方案執行。特別注意一點的是注意執行的輕重緩急，不可只顧自己培訓課程展開而不顧生產任務完成，如果二者不能協調，培訓與生產的矛盾就會日益激化。失去受訓單位的支持，培訓也只能空談。筆者通常的作法是，旺季以生產為主，淡季將落后的培訓課程彌補上。既滿足企業生產要求，也符合員工求知欲望，二者兼得，其樂融融。

在培訓過程中還有一種現象是講師授課與學員聽課存在不可溝通或難以互動的現象。講歸講，學歸學，聽歸聽，做歸做，惡性循環，周而復始。類似現象的出現，使得培訓難以為繼。調查中也有員工說：“老子都快四十了，抱孫子的人還需要學習嗎？”為化解與員工之間的矛盾，消除他們的思想障礙，讓培訓計劃能順利實施，筆者在此方面的作法是多與員工主動溝通，了解他們的需求，以心換心，長久以往，員工將我當朋友，在繁忙的工作之余要求他們參加培訓時，反對者不足1%，滿意率在95%以上。另外，為使學員不存在厭反心理，筆者采用多種培訓方式去完成某一項培訓計劃，往往是外部培訓與內部訓練結合、內部講師與外聘講師互動、課堂培訓與崗位培訓并舉、自愿求學與強制教育同行，多管齊下，效果堪佳。

 

（六）建立有效的培訓體系，得有不同的考核方式

 

天下沒有免費的午餐，企業培訓也是一樣。公司投入大量資金與資源推動培訓體系，其根本出發點則是希望通過培訓后，激發員工的工作熱情及創新能力，實現公司人才優化戰略，達到資本增值之目標。但在考核時如果單純采用一種方式，背離企業的初衷，所謂考核的價值與體系的完整性也就蕩然無存。為使經營者看到培訓的效果并顯示培訓績效的可測可量，筆者在企業內部進行了多種考核，以一組組數據說明，培訓中心所開設的課程對公司所創造的價值。

閉卷測試：由講師命題，從理論角度了解學員對該課程的理解程度，分數反映課程的好與壞；

見面訪談：由經理室專員組織，通過面對面方式檢測學員對課程的理解與認可程度，從學員口碑評價課程優劣；

心得報告：由輔導中心主持，以口頭或書面方式報告所受培訓的啟發或領悟，從學員所得啟示中判斷課程效果；

模擬示范：由單位主管負責，由學員扮演相應角色，從實際操作中評價學員是否領悟“學有所用”，從操作能力看課程作用；

績效比對：由績效考核單位建立個人與單位比較平臺，從歷史數據的對比關系中反映所開課程的作用。

近兩年的實際應用，雖然工作量大常讓培訓中心的人員汗流浹背，但每一次考核都有其作用所在，因而經營管理者特喜歡。甚至有人說，公司請來的不是培訓師，是專業的管理顧問。

 

（七）建立有效的培訓體系，勿忘從企業實際出發

 

不同企業會有不同的培訓方式與要求，但培訓體系的建立遵循ADDIE即分析、設計、開發、實施、評估運作是切實可行的。我所要強調一點的是，任何卓越的培訓師在建立培訓體系時，一旦脫離企業實際，憑空設想，就等于瓊樓玉宇失去賴以支撐的基礎，最終的結局是倒塌。小平同志在搞社會主義現代化建設時提出：“得從中國國情出發，建設有中國特色的社會主義！”正因如此，才有中華民族繁榮富強的今天。國家建設如此，企業培訓何嘗不是？任何培訓體系的設計，只有符合本企業的發展實際需求，才能在企業內部具有蓬勃的生命力。

一切從實踐出發，我相信這是亙古不變的真理！