并購后企業管理的多米諾效應
近幾年中國的企業開始一系列的并購，在并購行式主要分三類︰一類是本國企業謀求全球市場而并購國外企業，比較有代表TCL并購湯姆遜電子與阿爾卡特手機，聯想并購IBM PC，另一類是國外企業占領中國市場并購中國企業，有代表性SEB并購蘇泊爾，凱雷并購徐工，最后一類國內企業搶占本土市場，有代表性分眾并購聚眾，國美并購永樂。總觀這幾年在并購數量上快速增長，在質量上問題突出，不斷引起行業與學者爭議，使企業國際化遭到挑戰。企業并購后只是擁有紙面化的技術市場人力，企業并購后成功運用，才算完成并購取的企業效益。企業追求快速擴張，集時整合市場與人力資源，握有行業話語權，重新定位企業的價值與競爭能力。在全球市場，重新思考企業的管理，精通全球市場游戲規則。
從橫向上，并購后將引發企業管理多米諾骨牌效應，有可能動搖組織結構，助推市場改變營銷的方式，使業務流程更加復雜。從縱向上，并購后企業的整體存在一定的震蕩，主要表現在員工與客戶，特別是在過渡期，人才與客戶更換或流失，企業的執行力弱化，客戶服務存在距離。企業面對新的競爭環境所處的狀態，依然是邁克爾?波特提出的五力，包括供應商討價還價的權力，顧客討價還價的權力，替代產品的威脅，潛在進入者的威脅，行業內部的競爭。另外，我想補充的是在全球必須具有與外國政府及外員工協調的能力。前沿戰略性規劃與執行，周密的全球市場調查與營銷架購，招聘與培訓全球化的人才，三者結合才可以讓企業并購戰略完美的落地。
2004年TCL以開拓者身份，以國際化并購形式，開始全球市場征伐。不幸的是2006年TCL歐州業務巨虧重組歐州業務，當年開拓者如今要淪為先驅者。TCL為中國企業的國際化交了一筆高昂的學費，總觀TCL國際化之路受挫的根源——企業戰略的迷失。企業的并購上升到戰略層次，將戰略靈活執行到底。戰略本身具有風險，所以企業的并購是對風險的挑戰。戰略基于價值鏈的決策活動，價值鏈為職能戰略奠定基礎。企業的并購是價值鏈的延深，同樣也是對價值鏈的再造。價值鏈是哈拂大學教授邁克爾?波特提出，價值鏈是企業為客戶創造價值進行一系列經濟活動。企業并購后將面對新的市場與消費人群。由于市場的快速變化，大眾消費習慣，企業最初的戰略受到動搖，在價值鏈尋找突破，尋找價值鏈的新連接點，掌控起戰略的執行。從價值鏈層次上分行業價值鏈、公司價值鏈﹑運營價值鏈。在行業價值鏈針對公司外部環境，作為企業預警防御系統，明確經營方向，有效整合企業上下游關系，掌握市場方向與消費者的心理，構造穩固外部價值鏈結構，提升企業在行業的地位。公司價值鏈圍繞企業內部展開，從戰略高度，具體評估企業內部實力，為并構后的運作搭起基礎。并購后，提高各部門的競爭優勢，建立起新市場運作機制，植入新的文化血液。在內部整合，做到無縫連接，構筑堅固內部系統與順暢溝通渠道。在整個公司內行成再創業的氛圍，將全球華的企業推向市場。運營作業鏈依靠在產品的基礎上，可以稱為產品自身的流程，唯一的標準是質量第一。在整個運營作業鏈包括原材料﹑組裝﹑包裝等。企業活動具體體現，最終成果的體現，企業戰略成功的最后防線。整個的價值鏈突出三中常用的戰略（成本化﹑差異化﹑專業化），在企業并購戰略上有很強借薦意義。聯想并購IBM PC，因起業務模式推廣不利，歐美市場銷售下降。凱雷在并購徐工過程中，因政府的干饒，所持的股份一直在縮減。TCL因其在歐美市場產品錯失升機更新的機會，遭到巨虧。在國際化途中，中國企業遭遇一連串挫折，原有戰略被滯后，屈服在市場下。正如明茨伯格所說：“戰略如同航線，但在不熟悉的水域中航行，采用預定的航線最容易使船碰冰。”企業并購“后管理”，最該做的功課重新審視原有的戰略。當遭遇到市場產品﹑產品﹑客戶等靈活及時調整戰略方向，從長期企業在宏觀層面使戰略管理動態化，同時保證每次戰略執行中達到落地狀態。
隨著全球市場逐漸擴大，企業的產品與市場差異化越來越小，營銷的理念變的越來越重要。傳統的營銷，只是如何把商品賣出去，其實這只是營銷的策略層次。營銷還包括經營之道屬于營銷基礎。兩者相加屬于完整的營銷。從企業并購的角度，在傳統的營銷上，我們莫過于需要營銷渠道，這也成為企業并購最初的想法。所謂渠道為王，企業并購優勢自然顯現。企業面對的是渠道管理，根據產品市場的定位與客戶性質，可分為廣度覆蓋﹑重點覆蓋﹑獨家代理。當今企業進入全球市場往往采用獨家代理。企業在渠道決策上，因為并購減少渠道成本，放棄自建渠道，將渠道外包。并購以后，企業在渠道方面，疏通原有渠道點，穩固渠道各個中間商，為產品進入市場起到杠桿效應。營銷另一個內容——經營之道。從現在經營之道來看，營銷分成商品營銷與品牌營銷，實與虛的對比。商品的營銷是實實在在，品牌營銷是延深是無形潛在的價值，更是中國企業需要補的課，這也是知識產權保護，有關企業做大做強。當今的品牌擴展成為企業搶戰全球市場重要手段，所以在這里重點闡述品牌管理。耐克代表運動，活力，奔馳代表代表高貴豪華，范思哲代表時尚品位，這就是品牌的價值。品牌在外觀上：企業產品的標志，消費者選擇產品的依據。品牌在內含上：企業的無形價值，消費者忠誠。從國際化道路上，常常存在品牌所有權的問題，在異國市場的并購，利用原有企業的品牌可以方便開擴本企業產品的市場，同時降低并購的風險。隨著企業新品牌進入市場，提高企業的品牌在消費心中地位與產品占有率。南汽收購羅孚，利用其下的豪華品牌進入豪華車市場，直接提高企業品牌行象。在品牌管理上，注重品牌定位與消費人群，同一品牌產品保持相同層次，不同品牌突出起個性。在全球市場品牌推廣，存在單一與多個品牌選擇。并購后品牌推廣帶有過渡性，保守的方法采用雙品牌原則。聯想并購IBM PC，在一段時間內依然保持IBM品牌電腦，同時推廣自己的品牌，一方面分享IBM品牌價值，另一方面利用奧運宣傳自身品牌。營銷的成功與失敗決定企業并購后是否能占領市場。在這個新市場擁有現代營銷理念與品牌運作模式才可以盡可能分有這塊市場蛋糕。
著名哲學家康德說：人最大的不幸莫過于看到自己被交付到一個同類人手里，被迫遵從后者的任意性，做后者吩咐之事。這一句稱得上管理的咒語。站在企業的角度管理大于天，本質上人管與管人。企業面對并購時由于文化差異﹑溝通障礙﹑人員流動等，人力資源管理自然而然顯的突出。摩托羅拉有句名言：管理≈人力資源管理，人力資源管理≈績效管理。人力資源理總體分成招聘與培訓、激勵與薪酬績效管理。企業并購，在人力資源管理首先人才的需求，特別是國際化的人才，同時面對兩企業員工的融合，還有一系列的裁員，這些關系企業發展的穩定。TCL海外并購戰略受挫，重組歐洲業務，員工成了包袱，支付大量裁員費，導致巨虧，同時裁撤新興市場負責人。作為走向全球的企業，員工急需充電，被并購企業員工接受新企業價值觀。招聘與培訓站在新企業層面，用全球視角，擁有一批精通國際化規則的人才，建立起優秀團隊。在人才流失帶來的風險上，應當建立靈活人才流動機制和人才儲備庫。激勵與薪酬設計關系到對員工價值的認同。激勵與薪酬設計關系應該緊跟國際趨勢，樹立員工忠誠與信信，達到吸引全球人才加盟。當今最常用的激勵方法是股權激勵，針對主要是職業經理人，股權激勵的優點將個人的得失與企業發展捆幫，穩定企業的成長。激勵與薪酬的設計實現員工兩種需求，達到三種平衡。需求方面分別指安全需要與財富需要，對企業的要求是完善福利性體系建立與企業員工職業規劃，企業社會責任具體表現。平衡方面分別指國內外經理人平衡﹑同行業間的平衡﹑上司與下屬的平衡，規結到一點對個人價值的認同。國際化企業的文化與價值觀體現在員工素質，為員工的利益所做的制度建設，反過來代表企業文化取向，預示企業的前途。如果說激勵與薪酬設計是對員工的認同，那么績效管理就是實現員工價值一種方法。績效管理系統促進戰略執行和不同層次的組織績效進行管理。績效管理一般部驟：理解站戰略和經營計劃，建立關鍵績效指標，設定績效指標，進行績效審核，確定績效評估并與薪酬掛鉤。從績效管理步驟上看績效貫穿企業戰略執行各個層面。回過頭看并購，我們可以發現績效管理是并購成果一種保險行為，將并購預期價值執行到底。企業的競爭規根到底是人才的競爭，并購的成功取決于人才的選擇，在用人制度設計不緊關系一時企業的成敗更顯示出企業在未來的境況。CEO的偶像杰克?韋爾奇先生已為我們做了最好的榜樣。請管理者記住21世紀最貴的是人才！
雅虎中國被百度并購，Ebay易趣在中國被淘寶網擊敗，并購成了最殘酷無硝煙的戰爭，誰又能笑到最后？TCL渴望重生，分眾在物權法中救贖。并購誘惑者中國企業國際化的夢，并購完成搶吞中國市場的蛋糕。當每個企業站在國際化這條路上，往往選擇并購作為捷徑，在路上發現走上容易走過去難。當企業家具備全球意識與堅定的戰略時，你會發現管理才剛剛開始。
